人力資源管理動態(tài)
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人力資源管理發(fā)展新趨勢
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時間：2014-07-01 10:32
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趨勢一：人力資源橋梁小組運作模式
當今中國各種創(chuàng)新性思維的出現(xiàn)，企業(yè)人力資源管理不斷面臨新挑戰(zhàn)。在新時代的背景下，中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展已經(jīng)出現(xiàn)新的發(fā)展趨勢。從今天開始，將與大家共同分享、探討這些新的發(fā)展趨勢，以更好地支撐企業(yè)下一步發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
經(jīng)過幾十年的發(fā)展，中國企業(yè)不斷地創(chuàng)造出新的人力資源管理模式，甚至已經(jīng)超過某些跨國企業(yè)的發(fā)展水平，并在發(fā)展較成熟的企業(yè)中漸成一種通用模式，由于企業(yè)發(fā)展階段、現(xiàn)狀不同，運用的程度不同，但其內(nèi)在運作的原理對于各類企業(yè)均是有復(fù)制、借鑒和啟發(fā)作用的。
人力資源橋梁小組運作就是其中的一種人力資源管理發(fā)展的新趨勢。企業(yè)人力資源一直被定位為：戰(zhàn)略合作伙伴、變革推動者、方法論專家。橋梁小組是在前兩個職責定位的前提下，主要基于方法論專家這一職責定位在實踐中的運作。人力資源部這部分人員一定要懂業(yè)務(wù)、熟悉業(yè)務(wù)，其具體的實踐能力也是在基于業(yè)務(wù)運行中得以體現(xiàn)。這部分懂業(yè)務(wù)、熟悉業(yè)務(wù)的人員，從企業(yè)各部門業(yè)務(wù)運作的角度出發(fā)，從人力資源管理運行領(lǐng)域提供針對性較強、極具操作性的解決方案，在業(yè)務(wù)與人力資源之間搭建起橋梁，真正地成為企業(yè)業(yè)務(wù)合作伙伴，避免了以前設(shè)計的具體問題解決方案嚴重脫離企業(yè)業(yè)務(wù)實際，比如，等這些方案一落實到下面，其實是根本無法操作的現(xiàn)象出現(xiàn)。
舉一個例子，一些大的集團公司上一些EHR或ELEARNING系統(tǒng)，基本上是由公司IT部門及第三方軟件系統(tǒng)提供商、人力資源部共同參與設(shè)計，實際上主要聽任于第三方軟件系統(tǒng)提供商、IT部門的意見，而這兩者基本上不懂人力資源管理運行體系、內(nèi)容，并且各個企業(yè)的情況又不相同，結(jié)果上的這類系統(tǒng)大都是簡單復(fù)制，最終根本達不到企業(yè)預(yù)期的目標。如果企業(yè)在實施這類項目的時候，有橋梁小組的參與，情況就不一樣了。
橋梁小組這部分人員的獲得，一方面是從企業(yè)一線中選拔出具有跨部門工作經(jīng)驗的，即基層業(yè)務(wù)工作經(jīng)驗，同時具有一定現(xiàn)代人力資源管理理論水平或者管理潛質(zhì)較好的人員擔任；另一方面，是將人力資源部的專業(yè)人員，即具有一定現(xiàn)代人力資源管理理論水平、人力資源管理工作實踐經(jīng)驗的人派到企業(yè)各部門進行輪崗，熟悉企業(yè)各部門業(yè)務(wù)，實施跨界培養(yǎng)。
這幾年在與一些企業(yè)的長期咨詢培訓(xùn)合作中，尤其是在我擔任人力資源顧問的幾家國資委企業(yè)中，大力推廣人力資源橋梁小組這種運作模式，已經(jīng)取得了很好的實踐效果。
趨勢二：建立人才與企業(yè)利益共同體
企業(yè)的激勵面在擴大、激勵強度在增大、激勵平臺化、直觀化，讓人才共同分享企業(yè)利益，建立人才與企業(yè)利益共同體，正在成為人力資源管理發(fā)展的一個新趨勢。
激勵面在擴大，由高層向中層擴展。以前，企業(yè)更關(guān)注做好高層的激勵具有競爭性，然而企業(yè)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過自己多年辛苦培養(yǎng)走到中層崗位的人才，往往由于薪酬水平低，大量地被競爭對手以高薪挖走，甚至在很多企業(yè)出現(xiàn)了中部人才斷層的現(xiàn)象。
近幾年，我們給企業(yè)做人才規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都同時面臨著這個嚴重問題，具體表現(xiàn)就是：員工年齡梯次不合理，兩頭人多，中間人才嚴重不足，人才梯隊從中部斷層，專業(yè)技術(shù)人才出現(xiàn)斷代，而人才是需要人才來培養(yǎng)的，中間力量嚴重不足，新招聘的應(yīng)屆畢業(yè)生不能得到很好的“傳幫帶”培養(yǎng)，直接影響公司后備力量的儲備，這無形中增大了公司的人事風險。有的項目部組成人員太偏年輕化，成手與半成手嚴重缺乏，工作經(jīng)驗欠缺，直接影響工作效率及質(zhì)量。
這種情況倒逼企業(yè)要加大中層崗位人才的激勵力度，比如，加大中層與基層崗位、中層內(nèi)部各崗位的工資級差，縮小與高層、同地區(qū)同行業(yè)同崗位外部競爭對手的工資水平差距；提高這部分人才的獎金分配系數(shù)，并將獎金總額與項目/企業(yè)的產(chǎn)值/收入/利潤掛鉤，實現(xiàn)利益分享化；同時設(shè)立各種特殊獎勵，包括管理創(chuàng)新獎、工程質(zhì)量獎、市場拓展獎、最佳營銷獎等，有的獎項是按年度評選出，有的是按季度評選出，獎勵數(shù)額根據(jù)價值貢獻度大小而定。
這種激勵方式對基層員工也是種激勵，你要想獲得高的薪酬，就得通過自己的努力達到向上晉升的標準。
激勵面擴大的趨勢，還表現(xiàn)在以股權(quán)為核心高激勵的受眾逐漸擴大，例如萬科的事業(yè)合伙人機制，即設(shè)計不同層級的合伙人制度，從而牢牢地掌握公司的命運，形成背靠背的信任，架構(gòu)扁平，做大事業(yè)，分享成就。
新的激勵方式還正呈現(xiàn)激勵平臺化、獎勵直觀化趨勢。
著名經(jīng)濟思想家厲以寧老師最近提出，員工持股制度是未來社會和諧的重要方面，社會和諧紅利是最大的制度紅利。
總之，建立企業(yè)與人才利益共同體，是企業(yè)人力資源管理發(fā)展的必然趨勢。 - 上一篇：北京社保繳費基數(shù)調(diào)整 上限增1710元 下一篇：事業(yè)單位明起實行合同制 3000余萬職工告別“鐵飯碗”
