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人們很容易認為這些情況只能二選一：要么拒絕并等著承擔相應后果；要么照辦。但其實這些情況是灰色地帶，正如在我在Managing in the Gray中所寫的。我的核心指導原則是：面對棘手問題時，要以管理者的心態(tài)處理它，用人的心態(tài)解決它。這個方法可以幫助你避免陷入二選一的困境。

確保你真正了解情況

富國銀行的行為明顯不對，但其他情況可能更微妙復雜。所以一定要自問以下問題：消費者真的被傷害了嗎？該做法真的是已經不符合行業(yè)標準或明顯偏離最佳實踐？你所在意的做法是如何違反道德、消費者利益甚至是法律？是否還有其他的角度看待這一問題——也就是認為這一做法還算可以或者對顧客或者他人有好處？

提出并回答這些問題有兩個好處。第一，你會更明白你最初的判斷正確與否；第二，如果你斷定這一做法明顯錯誤，那么將有充分的理由向別人說明想法，并讓他們認真考慮你的擔憂。另外，如果你徹底想過整個情況，也比較容易堅持立場。

如果可以的話，與他人商量

換句話說，不要做一個孤軍奮戰(zhàn)的天才。試著在組織里找一個見多識廣又能保守秘密的人，和他討論你擔心的事情。先解釋你的證據和邏輯，然后詢問對方自己是否遺漏了什么，或是還有其他觀點。如果經過這一系列步驟，整件事看上去還是很有問題，就看看你能從中學到什么，你需要了解你老板或者更高層領導支持這一行為的原因。如果你想有效地說服別人，你需要知道他們的立場。而且在行動之前，你同樣需要了解前方是否存在可以避開的雷區(qū)。

做一個簡單的決策樹

在這些情景中你很容易陷入情緒陷阱。對自己所處的困境感到憤怒、受威脅、焦慮甚至害怕，但此時你仍需要保持客觀。你可以在一張白紙上列出你的選擇，寫下每個選擇可能帶來的結果。如果你揭發(fā)一切，可能有什么后果，可能性有多大？如果你一切照辦，你需要承擔什么風險？你需要真正關注的是概率低但風險高的情況——比如你可能被起訴或者被調查。簡而言之，一個簡單的決策樹可以多少給你一些關于形勢走向的客觀判斷，幫你想明白你的選擇，就像考慮其他管理問題一樣。

創(chuàng)造性思考與務實性思考并行

當有人告訴優(yōu)秀的管理者只有A或B選項時，他們常常會問C或D怎么樣？優(yōu)秀的管理者面對問題時既保持創(chuàng)意又很樂觀，他們相信一定有更好的方法并愿意努力找到它。所以不妨問問自己，在不觸犯道德或法律的前提下，是否存在能夠幫助老板實現目標的方法。你可能會在連自己也意想不到的情況下，將老板和自己拉出困境。

和老板好好談談

這個方法會出現在大多數決策樹上，但并不是個容易的決定，一旦出錯很可能會影響你的職業(yè)發(fā)展。為了提高成功幾率，你需要為老板想好替代方案，并要很巧妙地提出這些問題。而且你要盡可能委婉一些，因為告訴別人所做之事違反道德，通常聽起來更像指責而不是討論。更好的提問方式是：“我認為這么做可能會面臨一些嚴重的法律風險；我們所做之事可能與客戶或政府的想法背道而馳；或者是從長遠看來，這會給我們帶來不良影響，影響我們未來的發(fā)展”。換句話說，試著把你的擔憂描述成實際的、緊急的管理問題。

面對這些艱難處境，保持實際非常重要。即使你遵循了以上五條原則——換句話說，即使你以管理者的心態(tài)處理以上情況——你可能還是找不到解決方法。這時候，你需要回到人之為人的立場來面對艱難決定。你需要后退一步，捫心自問是否可以忍受自己現在的做事方式，又或者這已超過你的限度。也許你該準備更新個人簡歷了。雖然這意味著你可能遭受冷嘲熱諷甚至失去工作，但是至少堅持了你的價值觀。

來源：哈佛商業(yè)評論