對(duì)很多HR來說，員工內(nèi)部對(duì)比工資是很令人煩躁的事情。每次發(fā)完工資，基本一天到晚就什么事不能干，只能等著人來問他的工資為什么和別人不一樣。
中國大多企業(yè)實(shí)行的都是薪酬保密制度，但有很大一部分員工卻是希望薪酬公開的。那么問題來了，你敢實(shí)施薪酬透明嗎？
其實(shí)美國不少公司已經(jīng)在實(shí)踐薪資透明。比如 TintUp、Buffer，比如本文要說的 Chewse。雖然我們不能一概而論這種做法對(duì)所有企業(yè)都適當(dāng)，但事實(shí)證明，制定合理的薪酬透明制度，員工會(huì)加倍努力工作，提高績效，更不容易辭職。
在所有人驚詫的眼光中，美國Chewse的創(chuàng)始人Lawrence做了一個(gè)決定：把包括自己在內(nèi)的所有人員的工資都放進(jìn)了一個(gè)電子表格里，然后發(fā)送給了公司全體員工。公司將對(duì)員工完全透明化，而這個(gè)舉措從薪酬開始。
發(fā)送工資表格時(shí)，她閉上眼睛，心砰砰直跳。然而后來的一切都很平靜，員工甚至沒有過多地討論這件事情。
改變?cè)谇那陌l(fā)生。在郵件發(fā)出的16個(gè)月后，Chewse公司：
1、員工自動(dòng)離職率從50%下降到10%；
2、員工離職會(huì)提前5.25周發(fā)出離職申請(qǐng)，而這個(gè)數(shù)字的國家標(biāo)準(zhǔn)是2周；
3、72%的員工認(rèn)為他們的薪水是公平的，而在全國這個(gè)比例是20%。
現(xiàn)在Chewse的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)壯大了一倍，公司蓬勃發(fā)展，銷售業(yè)績?cè)谌ツ暝黾咏?倍。有些員工說，透明化讓他們感覺很好，他們甚至沒有打開過那個(gè)電子表格，只要知道那個(gè)電子表格在那里就足夠了。
Lawrence告訴我們，透明化的公司政策最終達(dá)成的結(jié)果是：公司擁有開放的文化，員工對(duì)薪酬的抱怨更少，管理者和員工之間建立起清晰的溝通渠道。
為什么要全員薪酬公開？Lawrence表示：
1.文化價(jià)值觀
在Chewse的早期，Lawrence和Schenck討論什么是向員工回饋的最佳方式。“我們考慮了不同的福利項(xiàng)目，但最后總是會(huì)回到薪酬上，人們真正關(guān)心的是他們的薪酬。”Lawrence認(rèn)為，透明和公平的價(jià)值觀從一開始就應(yīng)該根植到公司文化中，這政策對(duì)超早期的創(chuàng)業(yè)公司尤其有效。
在做決定的過程中，去詢問你雇傭的人們，他們希不希望公開薪酬？如果你的公司中贊賞這個(gè)做法的人多，他們將因?yàn)檫@個(gè)舉措而感受到平等和公平的待遇。而這些人，是未來最可能成長為公司管理者的那些人。
2.人才招聘
透明薪酬制度可以提升應(yīng)聘體驗(yàn)，吸引更多人才。在Chewse的調(diào)研中，90%的新入職員工表示，透明薪酬制為他們描述了清晰的薪酬構(gòu)成，錄用過程也非常愉快。一般人都覺得，薪水是個(gè)禁忌的話題，不可言說。當(dāng)我們把這個(gè)話題公之于眾，真的給許多應(yīng)聘者留下了深刻的印象。
這種制度不僅讓新員工了解到他們的薪酬如何組成，也為他們描繪了在Chewse工作的體驗(yàn)是怎樣的。相較而言，密薪政策對(duì)求職者非常地嚴(yán)苛：薪水?dāng)?shù)額總是很模糊，人們仿佛在黑暗中進(jìn)行談判。我們覺得這是非常不公平的。Chewse希望能在招聘時(shí)就與求職者齊心協(xié)力、并肩戰(zhàn)斗，而不是在一開始假裝友好和平，在談薪時(shí)反目為敵。
3.人才保留
在這種制度體系下，你可以很清晰地了解到薪酬是如何算出來的。在其他地方，很多人感到工資太低的時(shí)候，不會(huì)與他們的主管進(jìn)行溝通。而是心生離職的想法，然后直接去找工作、拿offer。
Chewse設(shè)置了月度工作績效溝通機(jī)制，溝通結(jié)果直接影響員工薪酬。這種機(jī)制關(guān)注員工的產(chǎn)出，而不是員工本身的價(jià)值。“這樣員工就不會(huì)巴巴地等著虛無縹緲的年終加薪。“我們期望的效果是，員工在對(duì)薪資不滿時(shí)直接與我們溝通，而不是拿著下家公司的Offer來談判。”
下面看看Chewse是如何踐行薪酬公開的。
1、在職位描述中公布薪酬
從一開始，在職位描述中就會(huì)明確決定薪酬的要素，同時(shí)公開薪酬構(gòu)成的細(xì)節(jié)。大部分應(yīng)聘者也都樂于接受這些信息，它絕對(duì)是一個(gè)好的面試工具。
當(dāng)你組織了一個(gè)20分鐘的談話，最后發(fā)現(xiàn)面試者無法就薪酬達(dá)成一致，這些時(shí)間精力就被白白浪費(fèi)了。當(dāng)然，公司必須保證公布的薪酬范圍與實(shí)際一致，才能最大化的發(fā)揮薪酬過濾器的作用。
2、制定評(píng)估系統(tǒng)
依照技能和預(yù)期產(chǎn)出水平，Chewse設(shè)計(jì)了一套A-G評(píng)估系統(tǒng)。A代表剛畢業(yè)的大學(xué)生或者是沒有經(jīng)驗(yàn)的新人，G代表頂尖人才。一旦這個(gè)人開始工作，我們就會(huì)開始考慮調(diào)整他的級(jí)別，從C到D或者到E。
對(duì)于銷售，這會(huì)涉及其業(yè)績完成的百分比。而對(duì)于工程類崗位，則更多基于硬性指標(biāo)。如果一個(gè)人一直處于A或B，這暗示他遇到了問題。在D-G級(jí)別中，他需要學(xué)會(huì)運(yùn)用管理藝術(shù)工作。這套評(píng)估體系會(huì)變成一個(gè)組織需要什么樣技能經(jīng)驗(yàn)的人才的縮寫。當(dāng)然不同職能之間的要求是不同的，員工預(yù)期的業(yè)績水平要能細(xì)微地結(jié)合他們的每個(gè)階段，才會(huì)更有意義。
3、選擇變量以確定薪酬公式
Chewse使用這樣的薪酬公式：首先給出一個(gè)固定工資，然后給出一個(gè)基于個(gè)體績效表現(xiàn)的系數(shù)，績效表現(xiàn)越好系數(shù)越大。
Chewse經(jīng)歷過很多人反映薪酬太低的時(shí)期。最初我以為只是沒找到理解我們的人，但在四、五次之后，我意識(shí)到是我們沒有抓住市場薪資的信號(hào)，所以我們現(xiàn)在與一個(gè)薪酬專家合作。
當(dāng)我們付給員工的報(bào)酬過低時(shí)，她會(huì)讓我們知道，然后我們將這種情況及時(shí)扼殺在萌芽狀態(tài)。我們持續(xù)對(duì)標(biāo)市場，每年都從Payscale和AngelList獲取數(shù)據(jù)，并基于此確定我們自己的固定薪水和薪酬公式。
4、舉行每月反饋，兼做績效討論
對(duì)真正的工作而言，奇跡就是從這里開始了。我們每月組織經(jīng)理與員工進(jìn)行一對(duì)一的交流，這是一種深度檢查員工是否達(dá)標(biāo)的方法，同時(shí)也是解決分歧、識(shí)別問題，并每月進(jìn)行一次薪酬溝通的地方。
每月反饋的機(jī)制確實(shí)有效，有一位經(jīng)理，在多次反饋中發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)人準(zhǔn)備離職。于是經(jīng)理與她作了一次關(guān)于產(chǎn)出水平的溝通，這引出了員工關(guān)于職業(yè)發(fā)展的不滿，而這個(gè)問題是我們能夠解決的。那個(gè)人今天還在公司，而且比以前更敬業(yè)。
通過公開員工的薪資來塑造公司文化，這種策略能夠促進(jìn)公司文化的多樣性和包容性。建立公司評(píng)價(jià)評(píng)級(jí)的框架和結(jié)構(gòu)，并引進(jìn)外部專家建立薪資修正辦法的計(jì)算公式，衡量員工薪資標(biāo)準(zhǔn)，可以有效規(guī)避員工不滿。
在評(píng)級(jí)機(jī)制之上，Chewse每月獲取員工的反饋，兼顧地進(jìn)行組織績效的討論。Chewse招聘和培養(yǎng)那些善于自省和開放意愿的員工，在反饋會(huì)議上持續(xù)改進(jìn)工作。
在季度經(jīng)理委員會(huì)上，Chewse鼓勵(lì)人們列舉出漲薪的依據(jù)并引導(dǎo)他們對(duì)漲薪的決定互相討論、做出決定。
在執(zhí)行透明薪資以后，Chewse擁有了更加健康的沖突文化。公司與員工之間、團(tuán)隊(duì)成員之間難免存在沖突和爭議，這些都是不可避免的。公司能做的是讓問題浮出水面、解決它和盡早地進(jìn)行討論，這是擁有公開透明文化的真諦所在。
原文出處：How Chewse Operationalized Transparency — Starting With Salaries
