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為什么我喜歡簡歷獨特的人？
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時間：2017-09-03 23:22
- 作為HR，你喜歡什么樣的簡歷？
你看一份簡歷，第一眼會落在什么地方？
你能從一份簡歷中，發(fā)現(xiàn)候選人的“潛力”嗎？
讓我們來聊聊，并非只是簡歷的那些事。
01 先說一個故事
阿爾戈特，外國人名字太難記，我們暫且叫他小戈吧。
他在1972年10月13日，乘坐一架飛機時，因為飛機遇到了巨大的亂流，被卷向了鋸齒狀的山峰。飛機落在了海拔1.2萬英尺冰川上松軟的雪地上才停住。
這次碰撞瞬間奪走了12個人的生命。對于幸免于難的21歲小戈來說，非常幸運。但接下來，對于他卻是要面對更為嚴峻的考驗：
天氣寒冷刺骨，冰冷的夜晚沒有盡頭。雪開始凍結(jié)，可供呼吸的氧氣越來越少，他感覺到自己快要窒息了。但他就這么堅持著，繼續(xù)為生存抗爭著。除了酒和巧克力，他們沒有任何食物。就這么維持了幾天，剩下的這15個人不得不想辦法活下來--只剩下吃身邊冰凍的死尸。
小戈告訴同行者，已故的同伴在天之靈會把這看作對幸存者的愛。就這樣，小戈和他的同伴們艱難求生72天終于獲救。
后來，小戈從一家小啤酒廠的項目經(jīng)理，做到總經(jīng)理，之后又晉升為一家家族控股企業(yè)的首席執(zhí)行官。并在他的帶領(lǐng)下，將其轉(zhuǎn)變成本區(qū)域最優(yōu)秀管理者的大型聯(lián)合企業(yè)。
但就是這樣的一個優(yōu)秀管理者，卻并不是來自名牌學(xué)府，沒有亮麗的背景，在成為大企業(yè)CEO之前也并不具備與之相匹配的職業(yè)經(jīng)歷。
這是《合伙人》中的一個案例-從幸存者到CEO。
當(dāng)招募他的作者費洛迪后來總結(jié)研究“潛力人才”的特質(zhì)時，小戈之所以取得這么大的成就，和他具備“高潛人才”的兩個特點有關(guān)：
正確的動機和四種關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)。
正確的動機就是：樂于奉獻的精神和謙遜的個性。
因為在那次事故中，他賦予探索者力量，拯救團隊，抱著積極的心態(tài)，鼓勵團隊一起克服困難。
四種關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)：求知欲、洞察力、溝通力和意志力。
同樣，在那次事故中，他不理會身邊上演的死亡和痛苦的悲劇，而是滿懷同情地照顧并鼓勵他的同伴。
通過這個故事，我想表達一個什么觀點呢？
就像奧美廣告創(chuàng)始人大衛(wèi)奧格斯所說：“招聘時發(fā)揮想象力，反常規(guī)而行，有時會收到奇效！”
評估他人時，不要只看到他們過去的經(jīng)歷和績效以及能力，同時還要考慮潛力!
02 多樣化的履歷是一筆巨大的財富
可是，我們大多數(shù)HR是如何篩選簡歷的呢？
簡歷越單一越好。職業(yè)經(jīng)歷單一就代表著他有著清晰的職業(yè)規(guī)劃和明確的方向。
簡歷越穩(wěn)定越好。工作單位越少，就越能代表對方的穩(wěn)定性好。
職能越類似越好。職能越類似，就說明對方轉(zhuǎn)行的可能性越小。
也就是，HR在篩選簡歷的時候，大多是基于“崗位”的表層要求，而沒有從“人”的層面去思考其冰山以下的人格特質(zhì)。
簡歷越單一，或許只能說明這個人的思維比較僵化，不敢冒險。
十年就在一家公司，穩(wěn)定性是超好，但或許也代表他環(huán)境適應(yīng)的能力，和改變自我的決心值得懷疑。
并且據(jù)研究表明，越是優(yōu)秀的人才，越是會主動離職。
而且，還有一些企業(yè)，非統(tǒng)招本科生、非985、211院校生不考慮。
這只能說明一個問題，這樣的企業(yè)還停留在“從學(xué)歷上或是過往的經(jīng)歷上”去判斷這個人的能力。
因為他們無法去有效的判斷候選人的“潛力”，只能從已知來規(guī)避未知的風(fēng)險。
另外，HR篩選簡歷關(guān)注的重點，和老板的眼光，也不一樣。
HR更多的是從職位本身的匹配，比如背景、職業(yè)經(jīng)歷、穩(wěn)定性來考慮是否合適。
而老板，會著重關(guān)注對方簡歷中的業(yè)績描述、成長過程以及自我評價。相對于簡歷的表層，他更會去思考這是一個什么樣的人。
不同的位置和身份，決定了思維的模式和關(guān)注的重點不同，沒有絕對的誰對誰錯。
而只是表明，我們HR并不青睞，多樣化履歷的候選人。而這也說明了你的人事決策還處于最為基礎(chǔ)的那個階段。
03 你的人事決策，處于哪個階段？
《合伙人》中關(guān)于人類人事決策，一般會經(jīng)歷的幾個階段：
第一個時期，人類持續(xù)了千年，那就是我們會選擇最勝任、最健康、最強壯的人。
這些特質(zhì)也很好評估，而且盡管這些特質(zhì)在當(dāng)今世界越來越無關(guān)緊要，我們?nèi)稳粫乱庾R地去尋找這些特質(zhì)，比如《財富》500強首席執(zhí)行官的平均身高比美國人的平均身高高6.35厘米。
第二個時期，到了20世紀初，這個時期強調(diào)智力、經(jīng)驗和業(yè)績。
很多工作已經(jīng)變得標準化和職業(yè)化，我們會認為過去的業(yè)績是對未來業(yè)績最好的預(yù)測，你會在面試的時候，優(yōu)先選擇那些最優(yōu)秀、最有經(jīng)驗的候選人身上。
第三個時期，我們開始把工作分解成各種能力，開始尋找兼具智力、技能和其他相關(guān)特質(zhì)的求職者。
戴維麥克利在1973年的文章《測試特征而非“智力”》中提出了要測試員工，特別是管理者特定的性格或技能，這些性格或技能能顧區(qū)分績效優(yōu)劣。
過去的經(jīng)驗和業(yè)績往往變得無關(guān)緊要，而對于領(lǐng)導(dǎo)職位，研究也表明情商比智商更為重要。
而人類人事決策的第四個時期的開始階段，關(guān)注焦點正迅速轉(zhuǎn)向潛力，即我們的成長能力，以及適應(yīng)完全不同且越來越復(fù)雜職責(zé)的能力。
因此我們有必要發(fā)掘并培養(yǎng)那些極想出類拔萃、極想為高于自身利益的宏大目標而奉獻的人。
那些帶著無限求知欲去探索新途徑和新想法的人。
那些擁有敏銳洞察力可以發(fā)現(xiàn)別人看不到的關(guān)聯(lián)的人。
那些有出色溝通力的人，那些堅定地克服挫折和障礙的人。
但潛力比其他所有特質(zhì)都更難測評，而且發(fā)現(xiàn)潛力會更加困難。
但如果你仔細尋找，克服大腦、教育、企業(yè)以及社會所設(shè)置的各種障礙，積極培養(yǎng)并指導(dǎo)你發(fā)掘的人才，巧妙地讓各種不同類型的成員一起工作，并把這種積極而嚴謹?shù)膽B(tài)度帶到你的人事決策中，你就會擁有極大的優(yōu)勢。
用全新的視角看待身邊的每個人，不辭辛勞地尋求有潛力的人才并用心培養(yǎng)他們，滿懷熱情地指導(dǎo)他們，這才是走向個人幸福以及職業(yè)成功的康莊大道。
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