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敬業(yè)歷來是組織對員工的期望，但伴隨著市場經(jīng)濟而來的功利性、短期性等消極思想正在不斷腐蝕員工的敬業(yè)精神，蓋洛普（Gallup）公司2011-2012年對全球雇員調(diào)查的結(jié)果顯示，全球員工敬業(yè)的比例僅為13%，員工敬業(yè)度不高已是不爭的事實。員工敬業(yè)度（employee engagement）反映的是員工對其所在組織在情感上認(rèn)同、行為上投入的程度。研究表明，員工的敬業(yè)度越高，其工作績效就會越好，于是，很多企業(yè)以提高薪酬水平來提高員工的敬業(yè)度。但高薪酬一定會帶來較高的員工敬業(yè)度嗎？如果薪酬分配程序缺乏公平性，即使薪酬水平很高，員工也可能認(rèn)為自己的投入沒有得到組織的公平認(rèn)可或回報，因此可能會對員工的敬業(yè)度產(chǎn)生消極影響。程序公平是指員工對組織在執(zhí)行有關(guān)政策時的公平性感受，目前已有很多研究證實，組織的程序公平是激發(fā)員工合作行為，提升工作績效的一個非常重要的因素。因此，探討程序公平為什么以及如何影響員工敬業(yè)度，不僅對公平和員工敬業(yè)度有重要的理論價值，對組織員工管理實踐也具有重要的意義。

為此，清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系鄭曉明教授及其合作者通過實證研究，對英國一家領(lǐng)先的金融服務(wù)機構(gòu)總部的員工進行了問卷調(diào)查，通過在該機構(gòu)的內(nèi)部網(wǎng)上創(chuàng)建和發(fā)布的在線問卷進行數(shù)據(jù)收集，最終獲得了IT、HR、市場和溝通等部門的222份有效數(shù)據(jù)。采用結(jié)構(gòu)方程模型(structural equation modeling)對數(shù)據(jù)進行了統(tǒng)計分析，將程序公平和道德認(rèn)同結(jié)合起來探討了其對員工敬業(yè)度的影響機制。

結(jié)果顯示，程序公平和道德認(rèn)同對員工敬業(yè)度均具有顯著的積極影響，且程序公平對員工敬業(yè)度的影響主要通過員工對組織的認(rèn)同發(fā)揮作用，即當(dāng)員工感知到自己被組織公平對待，認(rèn)為組織欣賞和看重自己時，就會從組織中感受到更多的尊重和自尊，因此就可能將自己的社會身份與組織聯(lián)系在一起，形成一個與組織相互依賴的自我概念，進而對自己所在的組織和所從事的工作從情感上認(rèn)同，從行動上更加投入。研究還發(fā)現(xiàn)，程序公平與道德認(rèn)同對員工敬業(yè)度的積極影響具有互補作用，即當(dāng)組織中程序公平較高時，這種情景因素為員工提供了明確的行為指導(dǎo)，個體不需要再對信息進行推斷，這時高道德認(rèn)同和低道德認(rèn)同的個體在敬業(yè)度上的差異就會變小。而當(dāng)組織中程序公平較低時，個體無法從組織信息中獲得清晰的行為指導(dǎo)，道德認(rèn)同就成為指導(dǎo)個體行為的關(guān)鍵因素，個體間道德認(rèn)同的差異就會使得其敬業(yè)度的差異變大。該研究成果“Procedural Justice and Employee Engagement: Roles of Organizational Identification and Moral Identity Centrality”發(fā)表在《Journal of Business Ethics》2014年第122卷第4期上。

由于以往研究鮮有從程序公平的角度去探討組織中員工敬業(yè)度的提高，更沒有研究將與公平相關(guān)的個體因素（道德認(rèn)同）與情境因素（程序公平）結(jié)合在一起探討對員工敬業(yè)度的影響，因此，鄭曉明教授及其合作者的研究，一方面拓展了程序公平、員工敬業(yè)度和道德認(rèn)同等領(lǐng)域的相關(guān)理論；另一方面對管理實踐具有重要的啟發(fā)意義。首先，管理者應(yīng)該意識到程序公平對員工的敬業(yè)度具有積極的影響。這特別適用于那些更容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，進而產(chǎn)生離職的工作領(lǐng)域（比如服務(wù)性的公司）。具體而言，管理者應(yīng)該通過實施透明的決策流程和規(guī)則，為員工提供表達他們意見的機會，參與集體決策，從而增強員工的程序公平感，增加員工對組織的認(rèn)同和敬業(yè)度。其次，當(dāng)管理者想要在組織中采取措施提高程序公平的時候，應(yīng)當(dāng)注意員工道德認(rèn)同的個體差異。當(dāng)員工個體的道德認(rèn)同較低時，組織則可以通過提高程序公平獲得更多的收益，因此，應(yīng)當(dāng)鼓勵管理者對其下屬的道德認(rèn)同進行評估，以便提供更有效的針對員工個體差異的管理信息。