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“我的工作就是讓所有人都明白，世上沒有不可能之事。這是領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的不同，”亞歷克斯•弗格森爵士(Sir Alex Ferguson)的新書《領(lǐng)導(dǎo)力》(Leading)的封底上寫道。

很難想出一種比領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別更引人探討的商業(yè)理念。正如多數(shù)簡單但有影響力的概念一樣，對二者的區(qū)分部分是夸大其詞，部分蘊(yùn)含著可以引起共鳴的真理。我們已經(jīng)將二者的區(qū)別當(dāng)作一種區(qū)分高貴與卑賤、卓越與普通、好與壞的簡略方式。“管理者只是副本；領(lǐng)導(dǎo)者才是正本，”商業(yè)學(xué)者沃倫•本尼斯(Warren Bennis)說。

一些原始概念經(jīng)久不衰是因?yàn)樗鼈兛梢詡鬟f寶貴的經(jīng)驗(yàn)，但它們是錯(cuò)誤的。不過對區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)和管理的做法追本溯源還是具有啟發(fā)意義的。

最早區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)與管理的是社會(huì)學(xué)家馬克斯•韋伯(Max Weber)，他對權(quán)威的不同形式進(jìn)行了區(qū)分。“法理權(quán)威”(rational-legal authority)是非個(gè)人的，建立在限制個(gè)人自由裁量權(quán)的規(guī)則和等級關(guān)系的基礎(chǔ)上。“魅力型權(quán)威”(charismatic authority)屬于個(gè)人，基于那些能夠喚起追隨者的非同一般的個(gè)人能力、洞察力或成就。

上世紀(jì)70年代，哈佛商學(xué)院(Harvard Business School)教授、精神分析學(xué)家亞伯拉罕•扎萊茲尼克(Abraham Zaleznik)為這種區(qū)分賦予了個(gè)性特征。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是不同種類的人，受不同的靈魂所驅(qū)使。領(lǐng)導(dǎo)者樂于冒險(xiǎn)，考慮長遠(yuǎn)，不喜歡規(guī)矩；他們可以在追隨者中激發(fā)起強(qiáng)烈的情感：愛與恨、欽佩與怨憤。管理者循規(guī)蹈矩；他們追求的是秩序、控制以及快速解決方案。扎萊茲尼克擔(dān)憂，太多的公司都更偏愛協(xié)作，扼殺了“推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力的進(jìn)取精神和主動(dòng)性”。

將美國產(chǎn)業(yè)競爭力下降歸咎于狹隘的過度管理的下一代商業(yè)學(xué)者，重新定義了這種區(qū)別。約翰•科特(John Kotter)是其中最具影響力的學(xué)者之一，他將管理和領(lǐng)導(dǎo)視為不同種類的工作，而非不同種類的人。管理旨在通過例行規(guī)劃、組織和協(xié)調(diào)確保效率；領(lǐng)導(dǎo)的目的是創(chuàng)造改變，通過設(shè)想更美好的未來，找到能夠?qū)崿F(xiàn)（或阻止）這種未來的人，啟發(fā)他們?nèi)?shí)現(xiàn)。

科特教授認(rèn)為，大多數(shù)組織都需要兩者的結(jié)合，怎樣結(jié)合更有效依賴于具體情況：情況越復(fù)雜——產(chǎn)品、涉及地域和機(jī)構(gòu)越多——就越需要管理；而組織所處環(huán)境越不穩(wěn)定時(shí)，越需要領(lǐng)導(dǎo)。他將這些概念帶回到了韋伯的范疇，專注于高管可利用的手段而非他們的個(gè)性。

進(jìn)行管理時(shí)，人們在自己的正式職權(quán)范圍內(nèi)工作；當(dāng)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，則是在正式職權(quán)范圍之外發(fā)揮影響和激勵(lì)作用，因?yàn)樵S多至關(guān)重要的利益攸關(guān)者都在組織外部。

遺憾的是，科特教授對施樂(Xerox)兩名差別很大的管理者——“弗雷德”(Fred)和“雷恩”(Renn)——一天的生活進(jìn)行的轟動(dòng)性案例研究，再次見證了管理者與領(lǐng)導(dǎo)者作為人格類型的差別并不大，因?yàn)槠渲幸晃幻黠@比另一位缺乏吸引力。

“這樣的區(qū)分是粗陋的，”聯(lián)合利華(Unilever)前首席執(zhí)行官、現(xiàn)任洲際酒店集團(tuán)(InterContinental Hotels Group)董事長夏思可(Patrick Cescau)對我說，當(dāng)時(shí)他正在為近期到歐洲工商管理學(xué)院(Insead)發(fā)表的演講做準(zhǔn)備。

“隨便找5家領(lǐng)先的公司，看看他們的戰(zhàn)略，”他說，“它們都是相同的。真正困難的在于，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，將其嵌入組織的每一部分，并使戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。要做到這些，你還需要管理才能。”

亞歷克斯•弗格森爵士的合著者、紅杉資本(Sequoia Capital)的邁克爾•莫里茨(Michael Moritz)也對我說：“領(lǐng)導(dǎo)者做他們認(rèn)為正確的事……是否有能力抵制（做別人期望他們做的事）是管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別。”

但是，當(dāng)許多人（不僅是高層）做他們認(rèn)為正確的事時(shí)，組織能夠成功。這就是為什么最終改變組織的唯一方式，是在流程、制度和結(jié)構(gòu)上將理想中的行為制度化。仔細(xì)觀察任何高績效公司內(nèi)部——即使它們是在最符合扎萊茲尼克定義的首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)下——你會(huì)發(fā)現(xiàn)既有從事管理的領(lǐng)導(dǎo)者也有從事領(lǐng)導(dǎo)的管理者。

來源：FT中文網(wǎng)（翻譯：陳隆祥）