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在一個大公司中，給一個最出色員工的終極大獎，就是提拔他成為公司的CEO。

　　一個典型的GE領導人繼任程序，最早從什么時候啟動呢？從現任CEO退休之前7年開始。

　　韋爾奇回憶說，選擇繼任者讓他經歷了無數個不眠之夜，是他職業(yè)生涯中做出的最艱難的抉擇。

　　上周我們談了管理學經典《杰克·韋爾奇自傳》，講到這位執(zhí)掌通用電氣20年之久的CEO的鐵腕變革手段。韋爾奇在全書末尾對自己的管理思想做最后總結時，再次強調：“區(qū)別對待”是造就強大企業(yè)的必經之路。所謂區(qū)別對待，就是獎勵最好的員工、踢掉最差的員工，這說起來容易做起來難。“踢掉最差的員工”，也就是裁員問題，我在上周詳細討論過了。那么，“獎勵最好的員工”，是不是相對來說更容易一些呢？那要看是什么級別的獎勵。

　　在一個大公司中，給一個最出色員工的終極大獎，就是提拔他成為公司的CEO。然而，這是一個遠比裁員要艱難得多的任務。韋爾奇在書中直言，他在40年職業(yè)生涯中做出的最困難、最痛苦的決定，就是選擇自己的繼任者，整個過程幾乎令他發(fā)瘋。不過這也是全書最精彩的部分之一。另一部分精彩故事出現在全書的開篇，講述韋爾奇自己作為一名野心勃勃的年輕管理人員，是如何從眾多優(yōu)秀的候選人中脫穎而出，最終奪得CEO寶座。如果把這兩部分連起來讀，就可以大致窺出一個重要的管理秘密：像GE這樣的世界一流企業(yè)，如何選擇領導接班人。

　　不夸張地說，比起幾乎淪為真人秀表演的美國總統(tǒng)大選來說，GE的領導人繼任程序要嚴謹周密得多。和美國總統(tǒng)一樣，GE的每一位在任CEO都有“替補隊員”名單：一旦在任CEO因為任何意外發(fā)生不測，名單上的人可以馬上接任并展開工作。和美國總統(tǒng)最大的不同在于，GE的在任CEO對誰來做自己的接班人有決定性權力。雖然繼任人選在程序上必須經董事會投票通過，但由于CEO兼任董事長（這是美國大公司中的常見做法），一旦CEO對最終人選拿定主意，這事就板上釘釘了。

　　一個典型的GE領導人繼任程序，最早從什么時候啟動呢？從現任CEO退休之前7年開始。韋爾奇的上一任董事長兼CEO雷吉·瓊斯一共在位10年，也就是說，從他接位的第三年開始，就要開始認真考慮自己的繼任者問題，并初擬出一個候選人名單。韋爾奇后來了解到，瓊斯擬定的第一份19人名單當中，沒有他的名字；在第二年縮減后的10人名單中，仍然沒有他的名字；直到1976年，韋爾奇才幸運地擠進了候選人名單，這時名單上還剩7個人。

　　1994年，此時離韋爾奇退休還有7年，他也必須啟動自己的繼任者程序了。他擬出一份23人名單，其中不僅包括高級副總裁級別的公司要員，也包括一些潛力很大但職位相對較低的年輕管理人才。重要的是，這不僅僅是一份名單，而是一個長達7年的繼任者培養(yǎng)計劃的開始。每一個被列入的候選人都將得到特別培養(yǎng)，由韋爾奇親自給每個人制定詳細的職業(yè)發(fā)展計劃，并給予相應的升遷機會。當然，同時也意味著他們將接受最嚴格的考驗和淘汰。

　　“機艙面試”

　　回過頭再來說韋爾奇當年，在成功擠進候選人名單并經受住一系列業(yè)務考驗之后，終于迎來了下一個競爭環(huán)節(jié)——著名的“機艙面試”。這是GE挑選領導接班人的關鍵一步。董事長雷吉·瓊斯本人就曾接受這個面試，現在則作為面試官，與包括韋爾奇在內的7個候選人單獨見面，提出如下問題：“假設只有你和我在公司的商務飛機上面。不幸的是，這架飛機馬上要墜毀了。你認為，誰應當成為GE的下一任董事長？”

　　韋爾奇的第一反應和其他候選人差不多，堅持認為可以通過自己掌舵來避免這場災難。但瓊斯無情駁回了：“這不可能，你完蛋了，誰應該得到這個職位？”被逼得實在退無可退，韋爾奇只好提供了另外一個候選人的名字。不過這還沒完，接下來韋爾奇還要對其他所有候選人進行詳細評價，列出他們的優(yōu)點和不足，包括智力、領導力、合作意識、公眾形象等各個指標。最后，瓊斯將7個候選人的訪談意見，以及兩位副董事長的意見匯總，結果令韋爾奇絕望：在全部9個人當中，沒有一個人投票給他。

　　幸運的是，機艙面試有兩輪。瓊斯在第二輪中的問題是這樣的：“你和我又坐到了一架飛機上，事故中我死了，你還活著，那么這回誰應當成為GE的下一任董事長？”這很容易，每個候選人都會回答是自己。不過第二輪面試的重點其實是，如果當選，候選人將如何組織自己的領導班子？尤其是，誰來做他的左右手？由于瓊斯本人和兩個副董事長關系不和，他不希望這種不和諧的主副關系在下一任身上重演。一個和諧而有力的領導班子至關重要。這一次，韋爾奇提供的領導班子獲得了第二多的得票數。

　　在兩輪機艙面試之后，瓊斯心中已經做出了最后人選的決定，并宣布將候選人名單縮減至三人。對韋爾奇威脅最大的兩名候選人被淘汰了，這兩人是兩個副董事長支持的人選。留在名單上的人，除了韋爾奇，另外兩個正好是韋爾奇在第二輪機艙面試中提供的兩名副手人選。這當然不是巧合，而是瓊斯的苦心安排。對三個候選人繼續(xù)考察一年后，1980年12月，塵埃落定，GE正式宣布韋爾奇為下一任董事長兼CEO，另外兩人順理成章成為副董事長。后來證明，這個三人組成的領導班子相當融洽且高效，GE由此進入了高速發(fā)展軌道。

　　韋爾奇的艱難抉擇

　　不過，當十多年后輪到韋爾奇確定自己的繼任者時，情況就沒那么簡單了。首先在于，留在最后名單上的三個候選人都非常優(yōu)秀、業(yè)績表現同樣突出，韋爾奇左右為難。其次在于，這三人中有兩人明確表示，一旦落選，就會離開GE。由于三個人都位高權重（分別主管GE的能源、醫(yī)療和飛機引擎業(yè)務），一旦離開對公司損失很大，甚至會引發(fā)震蕩。更要命的是，即使能夠把落選的兩個人留在公司，這三個人的激烈競爭關系也會讓他們無法成為一個融洽的領導團隊，只會相互掣肘。

　　為了解決這個難題，韋爾奇拿出了一個典型的韋爾奇式的狠方案：在下一任CEO人選正式公布之前5個月，三個候選人必須確定他們現任職位的繼任者，并對其進行全力培養(yǎng)。5個月后，三個候選人中的一個成為CEO，另外兩個則必須走人。由這三人親自培養(yǎng)的繼任者，將接替他們成為新的業(yè)務主管。不得不承認，這個方案對三個候選人來說有些殘酷，卻是對GE來說最好的人事交接方案。整件事的最終結果還算圓滿：在GE正式宣布新任CEO名字僅僅10天以后，落選的兩名候選人就被另外兩家美國大公司聘為了CEO。

　　韋爾奇回憶說，選擇繼任者讓他經歷了無數個不眠之夜，是他職業(yè)生涯中做出的最艱難的抉擇。多年以前，他并不清楚董事長雷吉·瓊斯為什么會選擇自己做接班人；多年以后，他同樣不清楚，自己為什么會選擇杰夫·伊梅爾特做接班人。如果非要找一個理由，他只能說出三個字：憑直覺。

    文章來源：微信公眾號功夫財經