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在過去幾年時間里時常有企業的負責人給我提問，為什么一把手必須親力親為主導精益轉型？是否可以只在導入精益六西格瑪的啟動大會上做個動員報告、設立精益辦公室、配備專業人員、授權一位副總全權負責、在年度的總結大會給先進團隊和個人發發獎…… 就萬事大吉了呢？

正如我在《從戰略到執行——精益六西格瑪管理實踐》這本書里所提出的：“就像其他管理工具一樣，精益六西格瑪的實施需要從企業的高層發起，企業領導必須預先識別出主要的利益相關者并做出保證，把主要利益相關者請出來，做項目的倡導者、指導者、監督者甚至是項目負責人。 整個領導層的支持是重要的一步，也是精益六西格瑪導入成功的關鍵。”

總經理親自主導參與企業的精益轉型至少有以下六大原因：

1. 了解情況

企業管理人員上至公司總裁下到班組長，必須時常進行現場觀察。他們不能把了解事實真相這件事委托給下面的員工， 也不可能通過購買或雇傭的方式學習精益或精益六西格瑪。他們必須深入業務的第一線（工廠的車間、客戶的工地、企業的供應商、呼叫中心等）。在這個前提下，管理者們的學習就來自于實踐，形成了個人的獨特看法。這個工作的方式與傳統的經理人有顯著不同：傳統的想法是經理人員的任務是安排別人工作，他們只需要協調和激勵；他們都難以接受別人的意見，認為自己的工作就是發號施令，控制別人，告訴別人該做些什么。

2. 自我提高

在《卓有成效的管理者》一書中，管理大師彼得德魯克提出：“管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓練更為重要。管理者必須增進其知識與技巧，必須養成各種新的工作習慣，同時也必須放棄舊的工作習慣。”

筆者認為，管理者深入一線，親自參與精益六西格瑪活動是自我提高的最佳途徑之一。十幾年前，我在一家世界五百強企業一個中國區銷售總經理的位置上接觸到精益六西格瑪，從綠帶到黑帶再到黑帶大師，從一個精益六西格瑪的實踐者（自己主導綠帶項目和黑帶項目）、到精益六西格瑪的推動者（在所負責的業務板塊和部分供應商內部署精益六西格瑪的導入和實施）、再到精益六西格瑪的推廣者（與趙克強博士等專家一起翻譯了《改變世界的機器》、《現場觀察》、《精益醫療》，與張冬等一起寫作出版了《從戰略到執行》、《贏在精益標準化》、《精益創新》、《精益六西格瑪案例匯編》、為“精益六西格瑪委員會”、“精益企業”和“標桿精益”等訂閱號提供了二百多篇專欄文章。）。在這個過程中，一方面自己所負責的業務獲得了持續的發展、對精益六西格瑪和所從事的業務（空壓機、冷鏈、安防、特性材料和技術）有越來越深入的了解，個人的職業也有了大幅度提升。今天回顧自己的經歷，幡然醒悟，我的大部分企業管理知識既不是大學里（科技德語專業）或中歐國際工商學院EMBA（在校時間不超過80天）或上千本書籍中學到的，而是無數次的現場觀察、輔導幾百個綠帶、黑帶項目和數千個A3項目過程中積累的。

3. 發現人才

企業領導人參與精益轉型便于及時發現組織內的各種人才。不管是財富五百強的跨國公司還是幾十名員工的民營小企業、不管是傳統的制造業企業還是在新經濟領域的新創企業，都面臨一個人才不足的問題，特別是優秀的管理人才。精益六西格瑪是發掘人才的好途徑。所謂的領導人就是有追隨者。不管是否擁有足夠的、由職位所給予的權利，項目負責人都需要帶領一個團隊完成既定的任務。精益六西格瑪的項目負責人經常在大多數項目成員來自于其他部門的情況下、在較短的時間內要深入現場、收集數據、分解問題、確定目標、尋找根本原因、探尋不花錢或少花錢的解決方案、實施對策、匯報項目進程、總結成功的經驗和不成功的教訓。這些都是一個領導人成長過程中所需要的積累和沉淀。

在具有多個層級的大公司里，年輕的員工很少有機會直接給公司高管匯報工作。但是在精益企業中，積極參與主導精益轉型的企業高管一定會定期或不定期地全面細致了解、甚至參與精益六西格瑪的項目。在霍尼韋爾特性材料和技術集團的亞太區，我和我的管理團隊每月參與、審核六個從機會到現金的流程改善項目和十個精益創新項目。面對面傾聽來自組織內一線員工對項目的總結。在過去幾個月時間里，給我的驚喜不僅是精益項目所取得的巨大收益，更是不斷發現霍尼韋爾公司內的藏龍臥虎。

4. 展示重視

檢驗組織內是否具有精益文化的一個重要標志是全體員工是否積極參與持續改善。影響員工是否積極參與精益六西格瑪活動有多個關鍵因素，譬如，是否給員工充分授權、員工是否分享導入實施精益六西格瑪所取得的成果。其中最為核心的關鍵是領導人的參與程度。員工在“聽其言”（管理者的講話、墻上的宣傳標語等）的同時，更會“觀其行”（看管理者是否把足夠的時間放在深入一線、參與和審核項目、給予全方位的支持，甚至自己走上講臺傳授知識、分享經驗教訓）。

在霍尼韋爾特性材料和技術集團亞太區，我們的每一位高管都積極參加為期二天的“從機會到現金的倡導者”培訓，每位高管都至少每月執行一項改善，每個季度至少帶隊完成一個改善項目，每月審核所管轄業務單元內所開展的精益六西格瑪項目。為此，我們為每個業務副總裁配備了一位精益六西格瑪導師。

5.調動資源

導入實施精益六西格瑪的一個原則是不花錢、少花錢。但是，導入實施精益六西格瑪的過程（只有起點，沒有終點）中，仍不時需要動用各種資源，特別是人力資源。譬如，給全體員工的精益六西格瑪入門培訓，分配一定的時間實施精益改善、審核所進行的綠帶或黑帶或A3項目。這些都會占用本已捉襟見肘的時間，特別是組織內優秀“救火隊員”的時間。在這種時候，企業一把手對精益六西格瑪的堅定信念和大力支持將對精益六西格瑪的成敗起到決定性的作用。

6.傳授知識

密西根大學工業與運營管理專業教授杰弗瑞萊克在《豐田文化——復制豐田DNA的核心關鍵》一書中指出：“豐田模式的第9項原則表明：豐田致力于”培養能夠徹底理解其工作、記住豐田理念并將理念傳授給其他人的領導者"。 

我們常常問怎樣才能把精益改造的成果保持住呢。一項持續改善活動會帶來許多積極的變化，一個精益項目會降低存貨，我們想把收獲的改善成果固化。但是，如果做出改善的時候沒有遇到有效的領導者，這些收獲就有可能會丟掉。因為自我維持系統基本上是不存在的。企業的管理者在每月的業務會議，在每周的分層會議上，在每次的現場觀察過程中，在每次的項目活動中，甚至每次與員工的交流時，都是傳送精益六西格瑪理念、工具、方法、最佳實踐的好時機。當然，也是管理者學習的契機。

綜上所述，為了更好地了解情況、提高自我、發現人才、展示重視、調動資源、傳授知識，企業的一把手必須親自主導精益六西格瑪轉型。
作者：余鋒