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斯圖爾特?戴森不喜歡框定任何一個人。作為Lumina Learning的CEO，他非常清楚自己的使命是幫助各類組織更好地理解人類性格的復雜性及動態變化。

Lumina Learning由戴森先生在2008年時創辦，其在中國區的代表是晟仕咨詢公司。

當初創辦這家公司時，他有兩個非常簡明扼要的觀點：

第一點，人們一直以為性格分為“內向”和“外向”， 而事實上這并不成立，大多數人根據情形調整自己的行為；第二點，驅動結果所需要的能力源自你對自己，以及你領導的人們的準確了解。

 “真正成功的領導都有很好的自我覺察”，戴森先生解釋道：“他們懂得了解他人心思，知道如何調整自己，尊重對方，有效地凝聚人們的力量，共同創造佳績，他們這些人有能力突破自己和團隊的潛能。”

運用一系列各有特色，且匠心獨具的心理測評工具，Lumina 在全球為許多公司服務，通過增進對形形色色性格特質的了解與包容，團隊成員加強了相互的理解與合作，團隊績效也因此有了長足的進步。Lumina 的客戶包括高盛，阿迪達斯，輝瑞制藥等世界著名企業。

戴森先生在戰略和變革能力等方面均頗有造詣，他擁有運營研究的碩士學位。他認為，在過去的數十年中，使用“類型”的方法測評及招聘員工的那些公司都遇到了很大的挑戰，“非常令人不解的是，盡管科學證明了‘類型’并不存在，但還是有太多人抱著‘類型’不放，在我看來，他們過于守舊，沒有能夠與時俱進，沒有了解最新的科學實證。“

戴森先生曾經在英國航空公司供職十五年，致力于運用科學的方法管理組織內部的各項變革，他不贊成用類型和標簽來論定人的性格，“在英國航空公司工作時，我曾被認為是‘外向直覺型’，屬于點子大王一類的人，這個標簽很大程度上限制了我，要知道，我可能是有很多好的想法，但是我不應該止于此，我有能力重塑自我，并且發展其他能力，例如：計劃，執行，等等。”

Insigniam Quarterly雜志特約戴森先生做了一次訪談，了解Lumina如何應用新穎獨特的心理測評方法，撩開人性復雜的迷霧，幫助人們驅動結果，達成非凡的目標。

IQ雜志: 在測評性格方面，傳統方式和Lumina方式有什么不同？

戴森：心理學中存在著兩大理論：類型與特質，通過許多人包括我們自己的研究，我可以得出非常清晰的結論，那就是類型一說根本不存在，絕大多數人都內向與外向并存，一項研究內向與外向的數據表明它們呈正太分布，因此，所謂類型并不成立。 

我們的理念是：不用非此即彼，你完全可以同時擁抱兩者，此外我們還相信每一次新的對話中都有機會重塑自己的性格，人們每一天都在發生變化，我們的測評允許觀察這些變化，而且允許人們在不同場景中有全然不同的行為，我們所關注的是性格的動態變化。

 對此，我引以為使命并且充滿激情：“讓我們不要給人貼標簽，讓我們不要給人以限制，讓我們了解真實的每一個人，讓我們鼓勵人們允許自己自相矛盾，接受自己不同的，相反的特質。” 我可以是邏輯性強，批判性強的；我也可以是富于同情心，悲天憫人的，所有這一切形成我內心的張力，盡管非常不容易把握，但這是我的領導力風格，這一切造就了現在的我，如果要測評，那么就測評著所有的一切，擁抱這所有的一切。

IQ:你究竟如何在工作環境中測評不同的人格面具？

戴森：在我們的模型中，我們測評最顯而易見，最有意義，對人最有幫助的那些內容。人格面具分為三種：“潛在人格面具” －指人最放松自然狀態下的樣子； “日常人格面具” －指人應對周圍環境中的人與事所采取的行為；“壓力人格面具” －指的是人處在壓力下的作出的反應，或者過度發揮自己的優勢時出現的物極必反狀態。

一般問卷往往通過對一件事情的測評來推測相關事情，例如只測日常人格面具，發現你在這個狀態下相當直接，率真，干脆利落，然后這類測評工具就做出假設你在壓力狀態下可能會有些魯莽，甚至可能會有些咄咄逼人。但是在我們的Lumina Spark測評中這種假設并不成立，因為現實生活中一個人可能在日常狀態下非常強硬，但是在壓力狀態下反而會變得和善圓滑，努力斡旋，讓所有人都達成共識。

IQ:那么，如何使用這些測評結果呢？

戴森：從自我覺察開始。我們幫助人們更好地了解他們自己，了解他們與其他人溝通方法是直截了當，還是委婉友善，然后再幫助人們用這些知識去了解其他人。我能讀懂別人嗎？我注意到他們的情緒了嗎？

第三步是建立關系，通過“速讀”他人了解他們的特質。我們多數人一般都不善于“速讀”，我們擅長做自己的事情，擅長自己的工作和任務，但是我們并不總是會去注意他人不同的形式處事方法。

如果我們能夠做好以上三件事情，那么我們要做的第四件事情就是與不同人，以不同的方式，在不同的事情上更好地共同合作，共創佳績。這就是Lumina的核心，也就是為什么在性格層面知己知彼是如此的重要。

IQ: 能不能分享一些具體的例子呢?

戴森：如果我身處團隊中，我就需要了解我的同事，只有當我能夠更好地與其他團隊成員連接在一起時，團隊才可能產生高績效。如果我是項目經理，我需要了解并尊重團隊中的多樣性，不能照著我自己的樣子去招聘團隊成員，我可能需要招聘與我的特質恰恰相反的人，以增強團隊的不同能力。

如果我在銷售部門或業務發展部門工作，當我去見潛在客戶時，我需要快速地與客戶建立關系，也就是說我需要成為專家去讀懂他們，和他們建立更好的連接，用合適的方法與他們進行溝通。

 IQ:你如何對公司客戶溝通測評的作用與價值？

戴森：有些研究已經能夠表明，當銷售人員能夠更好地了解他們自己以及讀懂他們的客戶時，他們下一年度的銷售業績可以提高百分之二十五以上，這是因為他們不僅是銷售高手，而且也以稱為了人際關系高手。

對于領導來講，最為典型的例子就是員工敬業度管理。為了更有效地提升員工的敬業程度，領導需要讀懂員工，了解他們的個人情況。他們需要幫助員工清楚工作的意義與目的，激發他們的聰明才智，使員工真正地對工作發自內心地投入；而不是對員工指手畫腳，告訴他們應該做什么。領導需要找到方法對員工授權賦能，這就要求領導具備知識去讀懂人心。

我們想看到的是領導更具備變革意愿，知道如何調動員工的積極性，我們想看到的是員工敬業度調查問卷中顯示出切實的提升數據。相關研究表明，取決于公司的類型，規模等因素，員工敬業度的一個百分點可以值上數百上千萬元。

最后一個可以量化是否帶來提升的地方是高績效團隊。你是否能夠量化一個普通團隊和一個高績效團隊在收益和產能上的不同？如果你問一個CEO關于普通團隊和高績效團隊之間的區別，他們會告訴你從直覺上他們如何感受這種區別對利潤產生的影響。

 IQ:心理測評工具在公司的應用實踐中是如何被濫用的？

戴森：最多被濫用的地方是招聘－用某種特定的性格類型篩選淘汰候選人，過于簡單地用只挑選某種類型，任何人這么做都會有道德風險，嚴重的還可能有法律風險。

另外一種濫用是去框定他人，給他人貼標簽。現代化的計算方法及其超強能力，使得過于簡化與以類型區分的做法變得毫無必要。然而測評所帶來的最壞用途是給自己的行為找借口。我曾經遇到有些人來找我說，“斯圖爾特，我真是很慚愧，我剛剛得罪了一個客戶，但是你知道嗎，我是外向思考者那種類型的人，所以我可能是有一點粗暴無禮，沒辦法，我就是這么一個人。” 這對我來說真是天大的罪過啊，我們尋找自我不是為了給自己的行為找借口，我們尋找自我是為了適應環境，改變行為。

在我看來，心理測評的最佳用途是催化開啟一段對話，幫助人們創造意義，尋找真正的自己，提高自我覺察，并且改變行為模式。這是最完美的境界。

IQ:你如何衡量你的測評工具的成功？

戴森：如果我們在組織中推行測評，我們希望看到針對員工敬業管理所能起到的作用。如果員工有更好的自我覺察，并且知道如何與他人建立連接與合作，那么他們應該會更加敬業的。

我們也希望看到員工每年的離職率可以降低，組織中人才保留的一個有效做法就是發展關鍵人才并且提供良好的機會。

如果我們在招聘中有效地使用心理測評工具，這就意味著我們認真分析工作崗位，正確理解其所需特質與素質；也意味著我們招聘人員的時候，對于篩選條件和標準都能夠了然于胸，目標清晰；還意味著我們能夠提出高質量的問題，幫助找出候選人真正的優勢與不足；并且最重要的是，這意味著我們可以招聘到高績效人才，并且在公司長期發展的高績效人才。同時，我們將減少招聘中常見的“未能預見差錯” －通常新入職六個月之后才會發現這種錯誤。

另外一個衡量標準是：我們是否能夠提高人才保有率？我們是否能夠提高新員工第一年的績效表現？

IQ:有沒有人不適用這些測評？

戴森：最大的問題就是有些人在測評過程中去猜測老板會如何看待他們，一直想著“我得討老板歡心”。或者他們擔心人們發現他們的弱點而拒絕流露任何弱點。這些都是測評中的挑戰。

我想我們應該承認，當我們讓一些人填寫測評問卷時，會引發這些人的焦慮，咨詢顧問的任務就是去創造一個合適的氛圍盡可能減少這種焦慮，讓整個流程真正地發揮作用。
注：本文翻譯自Insigniam Quarterly 雜志對Lumina Learing CEO斯圖爾特?戴森的專訪；作者Stacey Closser，翻譯蘇建文。