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如何做一名善意但強硬的管理者
- 發布人：admin 發布時間：2018-01-07 22:36
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不久前，我與一位好友交談。她是我多年的朋友，是那種你可以沒羞沒臊的麻煩她幫你解困的“老鐵”，是那種有權利分享你內心私密的“死黨”；她忠誠、體貼，是絕對意義上的好人。但不幸的是，最近她遇到了煩心事，她本以為自己可以憑借自己在工作中的優良表現獲得晉升，但現實卻無情地拒絕了她。
“所有人都在說，我人太好了，如果我當了領導，那么人們一定不會把我說的話當回事——除非我表現得像一個混蛋。”
當她這么說的時候，我也很不開心。因為在我看來，她友善、開明又處處照顧他人感受的性格特質恰恰是她在職場打拼的核心競爭力之一。
如果為了某個領導崗位就將這一核心競爭力丟棄，不僅會令我失望，更重要的是，那將對她職業生涯的長遠發展造成不良影響。所以我也在苦思冥想，應該怎么做才能幫我的朋友擺脫困境。
后來我發現，我朋友的煩惱并非個例，這基本上可以說是當今職場的痼疾：人們通常會將管理模式簡單分為兩種：一端是“友善卻無能”，另一端則是“高效但粗暴”。
不過這兩種模式都沒能涵蓋到職場上的真實景象。畢竟，如果是你的友善導致了團隊的失敗，你讓團隊所有人都丟了飯碗，那么一定不會再有人對你心存感激；
反過來說，就算你能用霸道、不近人情的方式爬上管理層的頂端，你那粗獷的管理模式所帶來的副產品也會讓你成為世界的孤島，到頭來，你還是沒辦法長久的維持自己的成功——因為你得罪了太多人。
一句話，在該強硬的時候不強硬，你就無法真正地幫到他人；而該溫柔的時候不溫柔則會讓你的工作無法推展。
而這就是為什么幾乎所有管理學專家都在強調同一個核心原則：
友善與強硬應相輔相成、不可偏廢；聰明的管理者所能做的正是妥善使用這兩種武器，合理拿捏使用的時機。 換句話說，問題不在于友善和強硬本身，而在于，你應該對誰友善，又對誰強硬？
對工作強硬，對人溫柔
在我看來，管理學方面最有用的書是一本“兒童讀物”。
上世紀80年代初，兒童文學作家斯賓塞·約翰遜與咨詢師肯·布蘭查德在閑聊中談到了管理學，隨著交談的深入，他們都對那些故弄玄虛、充滿精英色彩的管理學專業術語深惡痛絕，于是他們決定，要一起合寫一本“專為經理們所作的兒童讀物”，這就是1982年的年度暢銷書——《一分鐘學會當經理》。
盡管這本書語言表達有些隨便，行文風格有點裝腔作勢，而語氣上也時常充滿居高臨下的優越感，但必須承認，它講出了管理學的精髓：
1設立清晰的目標
這一目標應該是團隊中每個人經過商討后達成的共識，它要清晰可感，具備可操作性。在制定好目標后，千萬記得要把它寫在紙上，落實到具體的條文。
比如，達到了目標，團隊會獲得怎樣的獎勵；沒能實現，團隊是否要面臨一定的懲罰。
2當團隊中有人表現出色時，要及時贊揚
任務開始后，你應密切關注團隊中每一位成員的表現。當發現某個人表現優異的時候，你要及時告訴他，“你表現得很棒”；你要讓他知道，他的優異發揮是如何給你和團隊帶來積極作用的。
表揚要經常，即使在你心情不好的時候，該表揚的時候也一定要表揚。
當然，隨著工作的深入，越來越多的成員會漸入佳境，此時，你確實不必像工作剛剛開展時那么用力的夸贊了。
不過，考慮到他們每個人都有一套個性化的發展規劃（別告訴我你還沒有給你的屬下制訂規劃），當他們達成自己的小目標或者是超額完成預定任務的時候，你仍舊不應該吝嗇你的溢美之詞。至于表揚的具體次數，我的意見是，你最好能讓他們被夸的次數比被罵的次數多上兩倍。
3他們表現不佳的時候，你同樣應該讓他們及時知曉
換句話說，你要在問題出現的時候就立馬指出。要讓他們知道，自己錯在哪兒，自己的表現是如何影響團隊的。
在做完這些后，你要告訴他，你還會一如既往地支持他，你珍視他的為人，但你不能接受他的某些行為。
同時你要明白，當批評結束，此事也就到此為止了。你不應該繼續對這件事念念不忘，也不可因此就對你的屬下產生成見。
總的來說，《一分鐘學會當經理》的核心理念很簡單：定好目標，保證執行；讓團隊中每一位成員對自己的工作任務負起責任；經理應該尊重和珍惜每一位員工的人格，不管他們的工作表現如何。正所謂“能力會有差異，但人格必須平等”。
做個有人情味兒的老板有錯嗎
類似的概念最近在管理學界又火了一把，原因是吉姆·斯科特，這位谷歌前員工，科技圈資深創業者今年出版了一本新書：《做一個強勢而不失人情味的老板》。
在這本書里，斯科特詳細闡述了他的管理學理念。該理論的核心是“個體關懷”（care personally）和“直接挑戰”（challenge directly）。
如下圖所示，斯科特將“個人關心”作為縱坐標，“直接挑戰”列為“橫坐標”，兩個坐標軸形成了四個象限：
“精致的偽善”（manipulative insincerity）
“毀滅性同理心”（ruinous empathy）
“可憎的侵略感”（obnoxious aggression）
“完全而徹底的直率”（radical candor）
1精致的偽善
先來看位于第三象限（左下角）的“精致的偽善”，在這里，“個體關懷”和“直接挑戰”的數值都為負，換句話說，屬于這一類別的管理者既不關心員工，也不對其提出任何要求，大部分時候，他會選擇避免和員工進行正面接觸。
打個不太恰切的比方，你可以想象下，你身邊是否有同事會在工作中放下手頭的任務，專心地聊微信或者是逛淘寶。
當然，他們可能還是在工作崗位上，不過很明顯，當他們這么做的時候，就表明他們并不在意手里的工作。
我初到中國的時候，就遇到過一個這樣類型的領導。那時我二十五六歲，在北京一個銷售團隊工作。我之所以能進入這個團隊是因為那家公司有外籍員工配額，公司必須要聘用一定數量的外籍人員，否則就要承擔額外費用。
當時的團隊經理從來沒有批評過我，也從來沒有跟我聊過我的KPI，他也不清楚我在團隊中應該扮演什么角色。那時我的主要任務就是“刷臉”——在與客戶談判的會議上出現，讓對方相信，我們是個國際化的公司。
漸漸的，我開始羨慕起那些常常被領導罵得狗血淋頭的同事們——沒錯，他們的處境也說不上好，但至少領導對他們有要求，他們也能在完成任務的過程中提升自己的專業技能。
而我呢？在公司會議上，經理也會時不時的公開表揚我，但在我看來，那種表揚就像是在愛撫自家的狗。沒錯，每個人都很喜歡自己的寵物狗，但那種喜歡是無法和人類世界中的互敬互諒等量齊觀的。
但饒是如此，在那段工作經歷中，我還是獲得了成長。說到這里，我必須感謝下我的前同事們，是他們的關心和指導促成了我的進步。直到今天，我仍然和他們中的許多人保持著密切的往來，他們對我的好我一直銘記在心。
2毀滅性的同理心
看完第三象限，再抬頭看看第二象限（左上角），在這里，“關心”的數值為正，但“挑戰”的數值為負，這就是“毀滅性同理心”。持這種態度的人是只表示關心，不提出要求。
一般來講，這類人通常是有幫助他人意愿的，但諷刺的是，這種關心常常會帶來完全相反的效果，受助人不僅不能在你一味的投入中獲得必要的成長，反而會在歧路上越走越遠。
還是從我自身的經歷講起，我曾有一位朋友在人生的某一階段突然開始自暴自棄，她酗酒、嗑藥、私生活也愈發混亂，這種狀態自然會影響她在工作中的表現，所以沒多久，她就失業了。
幸運的是，她的閨蜜對她很好，她常常借錢給我的這位朋友，還專門分了一間臥室給她住?？梢哉f她的閨蜜已經做到了一個朋友能做到的一切——除了一件事：她從未和她的閨蜜認真聊起過后者的問題，也不曾為其提出過任何有建設性的意見。
而這樣做的最終結果，就是放任我那位朋友在糟糕的生活習慣里越陷越深。后來，我跟她們失去了聯系，直到最近，我才從我其他朋友處得知，那位酗酒、嗑藥的朋友已經過世了，死因就是她那些毀滅性的生活習慣。
這件事令人扼腕痛惜，她還很年輕，她本不該這么早就離開人世。
3可憎的侵略感
位于第四象限（右下）的是“可憎的侵略感”，這種人只知道不停地向員工提出新挑戰新要求，卻從不在乎員工的感受。他們將謾罵和斥責作為主要的管理武器，讓整個公司處于緊張的氣氛之下，而最后，當忍無可忍的員工終于將內心的憤怒噴薄而出的時候，也就是這家公司瀕臨癱瘓之時。
從好的方面講，這種管理模式確實能通過苛刻的要求、明確的目標來培養員工的責任心，從而促成目標的達成；但從長遠來看，“可憎的侵略感”實際上是一種殺雞取卵的做法。
因為當公司內部彌漫著人人自危的恐慌情緒的時候，人們一方面會拼命掩蓋自己的錯誤，另一方面則會拒絕與他人分享知識，整個團隊將成為人人相殺的角斗場，而不再是為了一個目標共同奮斗的有序組織。
這樣的世界，就如同一個現實版的《饑餓游戲》。
史蒂夫·喬布斯在蘋果的第一段任期完美詮釋了什么叫“可憎的侵略感”。沒錯，他的高度專注和狂熱激情確實為蘋果打造出了優秀的產品，但他的激情與專注卻也在摧毀著自己和他的團隊。
喬布斯甚少接受周圍人的意見，至于外界對產品的反饋，他也常常不屑一顧。他不介意公司的聯合創始人和投資人與他漸行漸遠；他甚至還拒絕承認和撫養自己的女兒。而這一切的結果就是那些設計優良但性能不佳的產品以及1985年自己被公司掃地出門的結局。
4完全而徹底的直率
最后，我們來看位于第一象限（右上角）的“完全而徹底的直率”，你會發現，幾乎所有偉大經理人的共同點都是注重個體關懷的同時沒忘了適時向員工發起直接挑戰。
想想那些曾在你成長中給過你重要幫助的恩師、長輩、導師、老板，哪個不是既重視你的感受，又時常向你提出要求？尊重人格，培養技能，這才是一個合格的管理者應有的素質。
關于“完全而徹底的直率”的一個絕佳范本——我猜你會感到驚訝——還是史蒂夫·喬布斯。當然了，我這次說的是他重掌蘋果的14年（1997—2011）。
在這段時期，盡管他對工作的態度一點沒變，但那段被放逐的經歷還是讓那時的他與過去的喬布斯迥然不同。
他變得更加謙虛，他對周圍人的態度也發生了轉變，他開始成了個好爸爸，一個好朋友。而在專業領域，他同樣也學會收斂自己的脾氣，不再像早年那樣對屬下恣意發泄不滿。
長期關注硅谷動態的觀察家、喬布斯個人傳記的執筆人布倫特·施倫德這樣描述喬布斯的轉變：
他開始變得更有耐心，不管你是否相信，耐心是領導人的必備素質。他不再像過去那樣，狠命的催促屬下趕工，因為他明白了，有些工作沒辦法一蹴而就；他開始關心員工的身體，當他們狀態不佳時，他也會適當的給員工減壓。其實他仍然是那個強硬的老板，唯一不同的是，他的偉大理想終于為更多人所接納。 天賦和能力，以及他直面挑戰的性格讓喬布斯成為了一個名副其實的天才；然而只有當他學會如何關懷他人，其才華方能真正給世界帶來革命性影響。
關注工作+關心他人=良性循環
看完《一分鐘學會當經理》與“完全的直率”理論后，你至少會得出兩個結論：
1. 每一個人，不管其職位高低、表現如何，他的人格都值得尊重
這一點不容置喙，沒有人在這條規則之外，也沒有任何理由可以成為你苛待他人的借口；
2. 任務需要完成，目標必須實現
如果經理沒有向員工明確表達他的具體期待，后者就不會真正對自己的工作負起責任。而從長遠看，這必將是一個雙輸的結果。
以上兩條原則雖然看上去各自獨立、自成一體，但實際上，二者的結合構成了一個良性發展的閉環：
當員工明白你是真誠的關懷他們的時候，他們自然就更能聽得進負面的反饋，因為他們相信，你的批評是在幫助他們成長，而不是在蓄意傷害他們。
而當他們以更冷靜、積極的心態投入工作時，效率就會提升，工作也會順利完成。
此時，員工將收獲成就感，團隊也會因一個個小目標的達成而積累更多的財富和資源，可謂是皆大歡喜。
我的一位導師曾告訴過我，“人們不會因為你懂得多而在乎你，只有當他們發現你在乎他們感受的時候，你才能感受到他們對你的在乎。”
作為一個關注中國社會和中國企業的自由撰稿人，我關心中國，也審視中國；我對中國投入了巨大熱情，但也對她有著更高的要求。
可是當我每次閱讀自己文章評論區的時候，我又會時常覺得迷惘，我猜我可能在關懷讀者感受方面做得不夠，所以我給自己的目標是，在未來的文章撰寫中，我要更在乎我的讀者。
專業背后的能量
在這一部分，我要說的內容不僅是管理團隊的方法，更是自我經營的理念。
我相信很多人和我一樣，最敬佩、最欣賞的是那些為自己定好清晰的目標后，能進行自我監督，甚至能靠強大的意志力催使自己不斷前進的人。
沒錯，這些人確實令人敬仰，但從另一個角度看，如果人們把自我價值的實現完全以自我創造的直接價值來計算，那么當自己的狀態出現不可逆轉的改變的時候，他們就會覺得不安和茫然，并且也更難接受來自外界的各種聲音。
說到這里，我不由得想到了NBA傳奇巨星科比·布萊恩特。在職業生涯晚期，受困于年齡和傷病，科比已無法像當年那樣縱橫馳騁了。
然而他既不服老也不服輸，在球場上他和過去一樣，肆意使用無限開火權，換來的卻是糟糕的命中率。在湖人的最后一個賽季，他成了全聯盟效率最低的球員之一，而洛杉磯湖人隊收獲的則是17勝，65負的隊史最差戰績。
另一位傳奇巨星蒂姆·鄧肯則和科比不同。鄧肯從未像科比那樣，將自己視為球場上的主宰者。他始終相信，總有比自己更重要的東西值得珍視，比如球隊，比如孩子，比如朋友。
也正是這樣的思考決定了鄧肯的職業生涯。年輕時，他會憑借自己超強的能力在場上大殺四方，因為團隊需要他這樣做；巔峰時期，他兩次榮膺MVP，而科比只有一次。
隨著年齡的增長，當自己的技術開始退化時，鄧肯選擇順應自己的身體狀態，逐漸改變打法；他出手次數更少了，上場時間更少了，但是對后輩的指導卻越來越多了。
令人驚奇的是，當他接受自己的改變后，他反而成了一名更偉大的球員。2014年，圣安東尼奧馬刺隊獲得了第五個NBA總冠軍，而那年，鄧肯已經38歲了。相比之下，當2016年，37歲的科比退役時，球隊卻是深陷泥潭。
當然，在體育世界里，這樣的事情會顯得更富戲劇性，但類似的問題卻是我們每個人都會面對的。
人生起起伏伏，事業潮漲潮落，很多時候我們付出一切但旁人并不知曉；公司有盈有虧，我們入職、升職、到離職，然后再開始下一征程；奔波勞碌中，我們的身體開始衰弱，容顏開始衰老，頭腦變得遲鈍，而最終，我們都會謝幕退場，離開世界。
這就是人間世，是千百年從未變過的天道自然。然而，盡管每個人都對這些道理了如指掌，但當個中變化真正到來時，我們還是會有不甘、不舍與不忿。
這也正是人類歷史上所有偉大的靈修理念所要解決的共同問題：
到底什么才是建構自我價值的真實憑借？
我們究竟要通過何種途徑才能與自我和解，與世界和解？
靈修的答案不是那個你眼中不完美的自己，不是轉瞬即逝的青春，也不是終將離我們而去的才情，而是靈魂、是精神、是永不消逝的“生命之力”。
偉大的神學家和作家約瑟夫·坎貝爾（1904.3.26—1987.10.31）在其臨終時說道：
所謂中年之惑，就是當你意識到自己的身體技能開始下滑時，你要如何去定義什么是人真正意義的載體。人的存在憑借的不是那個終將歸為塵土的肉體，而是你的意識。人類的神話給我以啟迪，讓我去思考，‘我是誰？’我的生命究竟是那個承載燈光的燈泡，還是照亮燈泡的燈光？
當老之將近，人們所面對的最大的心理難題就是對死亡的恐懼。人們抗拒死亡，但你的意識卻會清晰的提醒自己身體的變化，你會發現自己就像是臺老爺車，剛開始只是擋泥板不行了，然后是輪胎，然后又是其他什么零件……
最終，車會解體，而你的意識則會與其他的意識相會，只是相會之所，已不在這個世界上了。
在這段頗具隱喻色彩的文字中，我的體會是：我們的身體、我們的脾性以及我們的工作，這一切在這個物質世界里都是無比重要的。我們要去保守它們、經營它們，讓它們始終處于健康狀態——不管你經歷了多少的如意與不如意。
沒錯，有時候燈泡和底座并不合適，沒關系，我們可以找到合適的底座；有時候道路崎嶇，沒關系，我們的車還是能夠駛向遠方。
有一天，燈泡會熄滅，汽車會拋錨，但此時我們應該明白，我們的存在不是那個實體的燈泡，而是孕育希望的燈光；我們的身體不是那個老舊的老爺車，而是車上的乘客。
這個想法與基督教的理論不謀而合。小的時候，當我學習《圣經》的時候，我記得耶穌曾說“得天獨厚者，須替天行（善）道”，而他的門徒“不應為自己積攢財寶在地上，地上有蟲子咬，能銹壞，也有賊挖窟窿來偷”，而應該“將財寶積攢在天上，”因為“你的財寶在那里，你的心也在那里。”
來到中國之后，我接觸到了不同的文化傳統，當儒家思想鼓勵人們積極入世的時候，佛家卻告訴人們不要貪戀世界，因為萬物終將歸塵土。
換句話說，在現世里，無論是管理者還是被管理者，我們都有責任去創造價值，為社會做出更大貢獻。當然，有時我們不得不對某些人說“不”，有時我們不得不解雇某些人，也總有些時候，壞消息會不期而至。
我們會換新車，也會換掉舊燈泡，這都是事之常理，無需多言。但如果在這個過程中，我們混淆了“車”與“乘客”的分野，迷失在“燈泡”與“燈光”的哲學命題中，那就意味著我們忘記了人生而為人的存在意義——說到底，管理，是門靈修的學問。
來源：虎嗅網（ID：huxiu_com）
作者：艾略特·扎格曼（Elliott Zaagman）
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