最新內容請見趙國軍老師著作《薪酬設計與績效考核全案》（第三版）
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第七章 企業績效管理剖析

三、 企業績效管理現狀及分析

（一）企業績效管理存在的主要問題

1.績效管理現實狀況
在企業發展的早期，企業規模比較小，經營業務比較單一，管理層次少，決策權集中在老板一人手中，大部分企業沒有系統的績效管理體系，員工干得好與壞就是老板一句話，績效管理沒有受到決策者的重視。
企業進入成長期后，為了適應業務迅速發展的需要，設計合適的組織結構以及制度體系保證企業正常運轉顯得尤其重要，評價組織和員工的業績表現越來越受到管理者的重視；但此時企業著眼點還是為工資獎金發放提供依據，在績效管理的諸環節中，唯有績效考核評價環節受到了較多的重視。
企業發展進入成熟期后，經營環境比較穩定，面臨著越來越激烈的市場競爭，提升組織和員工的工作績效成為企業長遠發展的根本保證，因此競爭環境迫使企業有意識或無意識地進行著績效管理。很多企業都進行過績效管理的嘗試，有些企業績效考核推行多年，但績效考核并沒有帶來業績的提升，相反成為各級管理人員的負擔，主要表現在以下幾個方面。

• .. 考核不僅沒有起到積極作用，相反還引起員工之間的嫉妒和不滿，造成員工關系不和諧。
• .. 績效考核成了人力資源部門自己的事情，各直線部門不能給予足夠重視。
• .. 考評人不能本著對企業負責的態度公正公平地進行考核，考核成了“走過場”“形式主義”，最終流于形式。
• .. 無法識別和激勵業績優秀的員工，鞭策業績低下的員工；被考核者不能正確了解考核的目的和意義，對考核產生抵觸情緒。

企業在推進績效管理過程中獲得了很多經驗和教訓，但在很多方面還是非常困惑，不知如何下手。

• .. 績效考核并沒有將組織目標和個人發展目標建立有機聯系，個人的目標和組織的目標無法保持一致，部門及個人目標分解確定非常困難。
• .. 考核指標不能全面地衡量被考核者的業績和發展潛力，對于如何設計考核指標感到困惑；績效考核信息不準確，績效考核信息很難獲取或者獲取成本很高。
• .. 績效考核結果不可靠，沒有效度，績效考核結果不能反映員工實際工作成效，績效考核結果員工不信服，經常出現員工投訴事件。
• .. 企業對于選擇什么樣的績效考核方式感到困惑，雖然先后采用了 360度考核、末位淘汰、 KPI考核、平衡計分卡等方式，但效果并不好，企業正在思考如何更好地應用這些先進的管理思想和方法。

2.問題深層次的原因
企業在推進績效管理的過程中出現上述問題并不是偶然的，涉及多方面原因，其深層次原因有以下諸多方面。
①各級管理者和員工對績效管理的認識存在誤區。
②企業基礎管理水平有待提高，企業發展戰略不明晰，部門職能不明確、缺少預算體系（公司經營缺少計劃性）、公司核算體系不健全（核算不能反映企業真實生產經營狀況）等都會對績效管理的效果產生影響。
③績效管理體系存在缺陷。績效管理體系沒能使個人目標、部門目標、組織目標保持一致，績效管理沒能最終提高個人的能力素質，績效管理沒有促進個人和組織的績效提升。
④績效考核體系存在缺陷。績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內容以及績效考核結果應用等各要素制度設計存在缺陷。
⑤考核指標尤其是關鍵業績考核指標存在缺陷。選擇合適的績效考核指標并確定權重、制定客觀的評價標準、選擇恰當的績效考核者、明確考核信息來源是設計考核指標的關鍵環節。
⑥績效考核指標選擇有問題。沒有突出戰略導向，員工行為和企業預期行為不一致。
⑦績效管理實施各個環節的工作不到位。績效計劃制定隨意性較大，績效目標制定缺乏有效手段和依據；忽略績效輔導過程，主管沒有對下屬及時進行績效輔導溝通，因此不能及時發現存在的問題并給予下屬工作支持；績效考核信息不準確造成績效考核結果缺乏可信度，績效考核環節隨意性大，不能做到公平公正；績效考核結果應用不系統，應該將績效考核結果與績效工資、獎金掛鉤，與培訓教育、個人發展計劃相聯系；績效反饋處理不當，上下級之間不能充分進行績效考核反饋溝通，績效管理的作用發揮不出來；績效改進工作不力，未能通過績效考核發現問題并促進流程改善和基礎管理提升。
⑧培訓工作不到位，各級管理者和員工沒有掌握績效管理有關工具、方法和技巧。
⑨企業信息化管理手段落后，缺少信息技術手段的支持。

3.績效管理為什么沒有預期效果
影響企業績效管理推行效果的因素是多方面的，企業文化、發展戰略、治理結構、組織結構和部門職能、崗位管理體系、預算核算體系以及行政后勤、生產銷售、財務管理、信息系統等基礎管理水平都會對績效管理效果產生影響。
從績效管理本身來看，水木知行認為以上因素主要來自以下三個方面。
①企業各級管理者和員工對績效管理的認識存在誤區，這不可避免地導致在實踐中會遇到各種困惑。
②績效管理沒有取得成效的重要原因是績效考核體系以及績效考核指標存在缺陷。
③公司績效管理變革實施工作推進不力，各級管理者和員工沒有掌握實施績效管理的有關工具、方法和技巧。
 
專家提示
對績效管理的錯誤認識是績效管理推行效果不佳的最根本的原因，也是最難突破的障礙。績效管理理念和工具要與東方人性格特征以及社會發展階段相適應。企業績效管理方式、方法要與企業發展戰略以及企業決策領導管理風格相匹配。績效管理需要很多工具、方法和技巧，要加強對各級管理者和員工進行績效管理有關工具、方法、技巧的培訓。

（二）績效管理認識的常見誤區

1.績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關
現實狀況
公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大工夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。
作為直線領導不想參與對下屬的業績評價，認為自己評價有失公正，總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。
某些部門尤其是業務部門對績效考核消極應付，有的業務部門經理認為填寫績效考核表格會影響正常業務工作；如果公司執行力不夠強的話，業務部門的績效考核往往首先流產。
持“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數，甚至某些企業決策領導都這么認為。那么，造成這種認識的深層次原因是什么呢？其實，這和公司的發展階段以及員工的能力素質有關。
首先，在企業規模不是很大的情況下，業務人員在企業具有舉足輕重的地位，無論在收入還是地位上，業務人員比職能人員往往受到更多重視，業務人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業務人員的重視。
其次，做業務出身的業務部門經理，往往習慣了簡單、粗放的管理方式，對定期搜集考核數據信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作。
最后，業務部門領導往往對管理之責認識不到位，事實上業務部門領導從本質講，應該將更多精力放在管理而不是具體業務運作上，應該更好地激勵、輔導下屬運作業務，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領導和控制，這在績效管理循環各個環節中都會得到體現。
 
專家提示
人力資源部門只是績效管理的組織、協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角；各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。那么，如何改變員工的上述錯誤認識呢？.. 進行思想灌輸，使他們改變“大業務員”的思維定式，認識到管理的重要性。.. 對管理者進行管理尤其是加強績效管理的有關工具、方法和技巧的培訓，提高管
理者能力素質和企業管理水平。 .. 從企業文化建設入手，加強企業的執行力。
 
專家提示
只要企業決策領導大力推進，各級管理者和員工會逐漸接受績效管理。隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工的重視了。

2.績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病現實狀況
很多企業啟動績效管理項目時，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束、控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，把績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業盲目采用末位淘汰制，如果企業文化、業務特點和管理水平并不支持采用這種方法，那么績效考核自然就會受到員工的抵制。
事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環節。績效管理是一個完整的循環，由績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成。
績效管理的目的不是為了發績效工資和獎金，也不是為了漲工資，這都是手段，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效，從而保證企業發展目標的實現。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效地進行激勵，是績效管理最重要的一個環節。績效管理如果要取得成效，上述四個環節的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。
那么，如何改變“績效管理就是績效考核，績效考核就是挑毛病”的錯誤認識呢？
首先，要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。其實，任何組織都不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是“鐵飯碗”。績效考核是一個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中，員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結果反饋會使下屬知道自己的缺點和不足，從而使個人能力素質和業務水平都得到提高。
其次，要加強績效管理工具、方法和技巧的培訓。對各級管理者加強有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節的工作落到實處。

3.重考核，忽視績效計劃制訂環節的工作
在績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制訂環節則重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業經常遇到的問題。
績效計劃是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論、形成契約的過程。績效計劃有哪些作用呢？
（1）績效計劃提供了對組織和員工進行績效考核的依據
制訂切實可行的績效計劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個環節。制訂了績效計劃，考核期末就可以根據由員工本人參與制訂并作出承諾的績效計劃進行考核。對于出色完成績效計劃的組織和個人，績效考核會取得優異評價并會獲得獎勵；對于沒有完成績效計劃的組織和個人，其上級領導應幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因，并幫助下屬制訂績效改進計劃。
（2）科學、合理的績效計劃能保證組織、部門目標的貫徹落地
個人的績效計劃、部門的績效計劃以及組織的績效計劃之間是相互支撐和制約的關系。一方面，個人的績效計劃支撐部門的績效計劃，部門的績效計劃支撐組織整體的績效計劃；另一方面，部門績效計劃的實現制約著組織績效計劃的實現，個人績效計劃的實現制約著部門績效計劃的實現。因此在制訂組織、部門和個人績效計劃的過程中，通過協調各方面資源，使資源向對組織目標實現起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個人績效計劃的實現，從而保證組織目標的實現。
（3）績效計劃為員工提供努力的方向和目標
績效計劃包含績效考核指標及權重、績效目標以及評價標準等方面，這對部門和個人的工作提出了具體、明確的要求和期望，同時也明確了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。
 
專家提示
如何科學、合理地制定績效目標，對績效管理的成功實施具有重要意義。科學、合理地制訂績效計劃，是績效管理能夠取得成功的關鍵環節。
在制訂績效計劃的過程中，確定績效目標是最核心的步驟。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制訂得不合理，如果有的部門、員工績效目標定得太高，無論如何努力，都達不成目標；而有的部門、員工績效目標定得比較低，很容易就達成目標，這種事實上的內部不公平，也會對部門、員工的積極性造成很大影響。另一方面，績效目標定得過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發員工積極性的目的。

4.輕視和忽略績效輔導溝通的作用
現實狀況
在企業管理實踐中，很多管理者抱怨下屬能力不夠，抱怨下屬工作不能達到老板的期望，與此相對應，很多事情領導都親力親為，忙得不可開交，急于“救火”，這種情況往往是績效輔導溝通工作不到位的表現。
 
專家提示
績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效目標的實現而共同努力。
績效輔導溝通是指績效計劃執行者的直接上級及其他相關人員為幫助執行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執行者以指示、指導、培訓、支持、監督、糾偏及鼓勵等幫助行為。績效輔導溝通的必要性在于以下幾方面。

（1）管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效
管理者和員工多次溝通達成績效契約后，并不等于員工的績效計劃必定能順利完成。作為管理者，應及時掌握下屬的工作進展情況，了解員工在工作中的表現和遇到的困難，及時發現并糾正偏差，避免小錯誤、小偏差的累積釀成大錯或造成無法挽回的損失；同時，及時發現高績效行為，總結、推廣先進工作經驗，使部門甚至整個組織所有員工的績效都得到提高；另外，掌握員工的工作狀況，有利于績效期末對員工進行公正、客觀的考核評估。有效的績效考核指標是結果性指標和過程控制指標的結合，管理者只有對下屬的工作過程清楚了解，才能對其進行正確的考核評價。掌握、積累下屬的績效資料，可以使績效考評更真實可信，避免偏差，同時可節省績效評估時間、減小績效考核的難度。
進行績效輔導有助于員工及時發現自己或他人工作中的優點、問題與不足，幫助員工相互促進、互助提高，也有利于加強團隊內的相互溝通，避免工作中的誤解或矛盾，創造良好的團隊工作氛圍，從而提高整體的工作效率。
（2）員工需要管理者對工作進行評價和輔導支持
員工希望在工作中不斷得到自己績效的反饋信息，希望及時得到管理者的評價，以便不斷提高自己的績效和發展自己的能力素質。肯定員工的工作成績并給予明確贊賞，維護和進一步提高員工的工作積極性，是非常重要的。如果員工干得比較好，得到肯定評價的員工必然會更加努力期望獲得更大的成績；如果工作中存在較多問題，及時指出工作中的缺陷，也有利于員工迅速調整工作方式、方法，逐步提高績效。

專家提示
一個稱職的管理者不能總是抱怨員工的工作能力差，對下屬員工進行工作指導是管理者的重要職責之一。
管理者應及時協調各方面資源，對下屬的工作進行輔導支持。由于工作環境和條件的變化，在工作過程中，員工可能會遇到在制訂績效計劃時沒有預期到的困難和障礙，這時管理者應該及時對員工進行幫助和資源支持。
管理者應在職權范圍內合理調動各方資源，對下屬的工作進行支持；如果某些事項超過自己職責權限范圍，管理者應將實際情況上報有關決策者，盡快解決下屬工作中遇到的問題。

（3）必要時對績效計劃進行調整
績效計劃是基于對外部環境和內部條件的判斷，在管理者和員工取得共識的基礎上作出的。外部環境是不斷變化的，企業的內部資源是有限的，因此在績效考核周期開始時制訂的績效計劃很可能變得不切實際或無法實現。例如，由于市場競爭環境的變化，將使本企業的產品價格政策發生變化，從而導致企業產品銷售量和銷售額的目標發生變化；由于一個技術障礙無法有效解決，可能導致企業產品不能及時上市，因此應及時調整產品開發計劃；由于企業戰略調整，原定的工作目標及重點可能將失去意義，因此績效目標中的相應內容應及時進行調整。通過績效實施過程中管理者和員工的溝通，可以對績效計劃進行調整，使之更加適合外部環境以及內部條件的變化。

5.過于癡迷量化考核，否認主觀評價的積極作用
現實案例
以下是某公司對行政人事部的考核指標：
服務滿意率 98%，力爭 100%；會議精神傳達、貫徹執行率 100%；行政人事部人員都要會寫公文，選拔、培養后備人員 2～ 3人，選拔、培養文秘人員 3～ 4人；預算內費用降低 10%，檔案及時歸檔率 95%，完好率 100%；重大治安消防事故為 0；招聘、培訓完成及時率 100%；關鍵崗位人員流失率低于 1%。
上述幾條都有數字，可以清楚地看出，該企業進入了一個誤區：癡迷量化考核，否認主觀評價的積極作用。
 
專家提示
績效考核不是績效統計，一定要發揮考評人的主觀能動性，根據實際情況的變化，對被考核者作出客觀、公正的評價。

在企業績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來，實際上這是不現實的，某種意義上是管理者回避問題，也是管理者的一種偷懶行為。要求考核指標全部量化的管理者，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力，在某種程度上是不稱職的。事實上，沒有任何人比主管更清楚地知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常了解下屬的工作績效狀況，因此用過于復雜的方法尋求績效考核的公平、公正，是低效的、不經濟的。定量指標在績效考核指標體系中占有重要地位，在保證績效考核結果公正、客觀方面，具有重要作用。但定量指標的運用需要一定條件，定量指標考核并不意味著考核結果必然公正、公平，考核結果公正、公平不一定需要全部采用定量指標，應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用，應該發揮其他指標在考核中的重要作用。除了定量指標外，定性指標、過程指標從本質上來講都是軟性指標，這其中都涉及考核人的主觀判斷，但這并不影響這些指標的使用，如果這些指標與定量指標結合使用，績效考核會獲得更高的效度。滿意度測評、能力素質測評主要是有關責任人的主觀判斷，增加滿意度、能力素質等方面的考核內容對團隊及個人的考核是非常有效的。6.過于追求考核全面，忽略績效管理的導向作用現實案例某企業在給司機崗位進行考核過程中遇到的困惑很有代表性。開始推行考核的時候，由于車輛基礎管理工作不到位，對司機崗位只進行“出車里程、安全行駛”兩個指標的考核，“出車里程”占60分，“安全行駛”占40分。由于絕大多數司機安全意識較高，幾乎從不發生安全問題，因此每次考核“安全行駛”都是40分，每次考核司機崗位分數都較高；后來對司機崗位考核進行了“改進”，增加了“油料消耗、車輛維修、車輛保養、優質服務”等指標，將“安全行駛”所占分值降為10分。這時新的問題出現了，當某位司機出現責任交通事故，給公司帶來巨大損失，但根據考核方案雖然安全行駛指標得零分，但其他方面完成得很好，該司機仍然得到八九十分的“合格”甚至“優良”評價，這顯然是有問題的。在績效管理實踐中，存在一種傾向，就是盡量追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有工作，事無巨細都要詳細說明考核的要求和標準。誠然，這種考核對提高工作效率和質量是有很大作用的，通過定期、不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司的要求去做，對提高業務能力和管理水平有其積極意義。但這種模式的考核也有下面兩個重大缺陷。一是績效考核結果沒有效度，也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約了公平目標和激勵作用的實現。二是由于考核項目眾多，缺乏重點，實現不了績效管理的導向作用，員工會感到沒有發展目標和方向，缺乏成就感。

考核沒有效度以及不能實現戰略導向作用大致有以下幾個方面的原因。
第一，由于考核項目眾多，員工感覺不到組織的發展方向和期望的行為是什么，同時由于每項指標所占權重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會太在意。
第二，在考核操作實施過程中，抽查檢查是普遍采用的方式。對于抽查檢查中發現的問題，被考核者往往不從自身工作找原因，而認為自己倒霉并堅持認為別人考核成績好是因為別人運氣好，存在的問題沒有被發現，被考核者從心里就不會接受這樣的考核結果。
第三，考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導致績效考核出現“無意識誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者的業績負責，導致績效考核的隨意性，由此引發績效考核出現“有意識誤差”。這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質疑。
 
專家提示
過分追求指標的全面、完整，必然會沖淡最核心的關鍵業績指標的權重，因而使績效考核的導向作用大大弱化。

7.過于注重公平公正，忽視績效管理的激勵效應
現實案例
筆者曾向某部門經理詢問：“您能不能對下屬的工作績效進行有效區分，哪個績效優秀？哪個需要改進？”對于這個問題他感到非常困惑，他說：“有的工作很努力，但基礎不是很好，工作效果一般；有的在業務方面大膽開創，但有時工作細節不到位；有的工作成績平平，但在計算機使用方面有特長，因此如果真要選擇一個優秀的，的確非常困難。”
事實上，這位經理的感受頗具代表性。作為經理，他對待績效考核的工作態度是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距。績效考核要體現戰略導向，在一定期間符合公司發展戰略導向的行為就應該受到獎勵。如果公司本期對業務開拓創新有更大要求，那么開拓創新的行為就該受到鼓勵；如果公司業務發展壓力較大，那么業務出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰略導向，績效管理的目的是為了提升績效。
要使績效管理取得成效，最重要的一點是實現績效考核與薪酬激勵的公平公正性。只有公平、公正才能使人信服，才能促進個人和組織的績效提升。但應注意，沒有絕對的公平與公正，激勵效應是績效管理發揮作用的機制，如果只關注絕對的公平而忽視激勵效應，那是得不償失的。
.. 公平是個體主觀感受，由于信息不對稱，往往高估別人的報酬，由于人的本性，
往往高估自己的投入，因此絕對的公平很難達到，應該追求的是相對公平。 .. 激勵效應在績效管理過程中發揮著重要的作用，激勵是手段，激勵內容和激勵方式應符合員工的真正需求。
管理者應認識到：

• .. 信息公開非常重要，要盡量做到過程公平，這樣會減少感覺誤差，增加員工公平感，對管理帶來促進作用。
• .. 員工認為不公平在一定程度上是正常現象，如果所有人都有公平感，那是不正常的。
• .. 公平也是歷史階段產物，不同時期人們對公平評價標準不一樣，追求公平要考慮企業現狀及發展階段要求。

8.對推行績效管理的效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒
現實案例
筆者遇到過這樣一個企業，推進績效管理已經若干年，績效管理也取得了一些成績和效果，企業領導期望在績效管理上取得更大的突破，企業年度目標也比前一年度增長 100%。通過目標分解將企業目標分解到各個部門，通過績效考核傳遞壓力，期望各個部門的目標都完成，通過績效管理推動各個方面的工作，最終使企業整體目標得以實現。
上述目標期望是好的，可惜事與愿違，企業目標最終還是沒能達成，原因很簡單，績效管理和績效考核解決不了企業的所有問題，績效管理不是萬能的。企業的業績不是考核出來的，是管理出來的，而績效管理發揮作用不是立竿見影的，是需要時間的，績效管理能促進企業管理流程和業務流程的完善以及企業基礎管理水平的提高，但能否實現改善和提高還需要其他管理手段的幫助。
績效管理是一個逐步完善的過程，能取得多大成效與企業的基礎管理水平有很大關系。企業的基礎管理水平不是短期內就能快速提高的，企業推行績效管理不可能解決所有問題，因此短期內不能對績效管理寄予過高期望。
很多企業推行績效管理不了了之，就是因為企業領導急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業現狀，這樣的目的短期內是不會達到的。
績效管理會對企業產生深遠的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業各級管理者和員工的經營理念，同時對于促進和激勵員工改進工作方法，提高績效有很大的促進作用，但這些改變都是逐步實現的，不是一蹴而就的。
 
專家提示
推行績效管理是企業發展的必然，只要正確認識績效管理的作用，從企業的實際情況出發，扎扎實實地推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業競爭力最終會得到提高。
 

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