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第二章 TP績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

第二節(jié) 績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷及變革風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

二、績(jī)效管理變革可行性分析與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

1. 可行性分析
      可行性分析主要從以下幾方面進(jìn)行：
      （1）可行性分析要判斷企業(yè)基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀能不能支持系統(tǒng)的績(jī)效管理變革要求，如果企業(yè)基礎(chǔ)管理水平較差，就應(yīng)先加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作建設(shè)，然后再進(jìn)行系統(tǒng)的績(jī)效管理變革，針對(duì)企業(yè)管理的不足之處，采取針對(duì)性措施，提高企業(yè)基礎(chǔ)管理水平。
      （2）可行性分析要解決為什么進(jìn)行績(jī)效管理變革，進(jìn)行績(jī)效管理變革期望達(dá)到什么目的，通過(guò)績(jī)效管理變革能不能達(dá)到這個(gè)目的，是不是還有更好的辦法達(dá)到這個(gè)目的等諸多問(wèn)題。這些問(wèn)題是需要企業(yè)高層決策者慎重思考的，這些問(wèn)題的重要性也是不言而喻的?？?jī)效管理必然涉及人的利益問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題處理不好，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較嚴(yán)重的傷害。
      （3）可行性分析要研究管理變革適宜采取的方式，是自己獨(dú)立負(fù)責(zé)完成，還是尋求外部獨(dú)立結(jié)構(gòu)協(xié)助進(jìn)行。如果自己獨(dú)立完成，應(yīng)該組成項(xiàng)目小組并選出合適的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；如果委托外部機(jī)構(gòu)合作完成，則應(yīng)選定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)外部服務(wù)機(jī)構(gòu)的篩選和商務(wù)洽談工作。
      （4）如果是內(nèi)部獨(dú)立完成，應(yīng)制定績(jī)效管理變革分階段實(shí)施計(jì)劃，確定績(jī)效管理變革各階段工作重點(diǎn)以及各階段工作負(fù)責(zé)人，應(yīng)初步擬定績(jī)效管理各階段工作的完成時(shí)限；如果是尋求外部機(jī)構(gòu)合作，應(yīng)確定項(xiàng)目預(yù)算，并確定績(jī)效管理變革各階段工作的完成時(shí)限。
      需要注意的是，選擇外部服務(wù)機(jī)構(gòu)時(shí)，價(jià)格固然是一個(gè)重要因素，但不應(yīng)是最重要的因素，做任何決策都應(yīng)權(quán)衡成本和收益。
      績(jī)效管理變革項(xiàng)目的成本包括：一、直接成本咨詢(xún)費(fèi)用；二、在咨詢(xún)過(guò)程中各級(jí)管理者和員工投入的時(shí)間和精力；三、項(xiàng)目實(shí)施所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，如果績(jī)效管理實(shí)施不力，績(jī)效管理將得不到預(yù)期效果，甚至?xí)霈F(xiàn)嚴(yán)重負(fù)面效果。咨詢(xún)費(fèi)用可以用金錢(qián)來(lái)衡量，而后面兩個(gè)因素是不能用金錢(qián)來(lái)衡量的。
      一個(gè)績(jī)效管理變革項(xiàng)目的收益包括：一、帶來(lái)了系統(tǒng)的解決方案；二、帶來(lái)了各級(jí)管理者和員工觀念的更新；三、給企業(yè)帶來(lái)了方方面面基礎(chǔ)管理的提升；四、帶來(lái)了包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的絕大多數(shù)員工滿意。
權(quán)衡績(jī)效管理變革的成本和收益，相信決策者會(huì)做出正確的選擇。

2. 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
      除了進(jìn)行可行性分析外，還應(yīng)進(jìn)行績(jī)效管理變革風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，預(yù)測(cè)績(jī)效管理可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)有針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)案。那么，企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理變革為什么會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)呢？
      作為管理者要清楚，績(jī)效管理變革是涉及利益的問(wèn)題，因此會(huì)得到所有人的關(guān)注。任何人包括業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工對(duì)管理變革都是恐懼的，這是人的本性決定的，人會(huì)對(duì)未知的、不可預(yù)測(cè)的事情產(chǎn)生恐懼感，因此管理變革一般會(huì)受到人們的抵制。另外，績(jī)效管理變革必然會(huì)觸動(dòng)一些人的利益，這些人會(huì)竭盡全力阻止變革以維護(hù)既得利益，這也為績(jī)效管理變革的前景增加了變數(shù)。
      既然是管理變革，一定會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一定的沖擊，因此要對(duì)績(jī)效管理變革進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。一般情況下，應(yīng)該對(duì)以下幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估：
      第一、績(jī)效管理變革將對(duì)企業(yè)各個(gè)層面產(chǎn)生影響，首先影響的是人的思想觀念。在新觀念與舊有觀念的激烈碰撞中，在企業(yè)利益的重新分配中，必然會(huì)使有的員工處于有利位置，而有的員工處于不利位置?？?jī)效管理變革輕則對(duì)員工的積極性帶來(lái)影響，嚴(yán)重情況下可能會(huì)產(chǎn)生人事震蕩，在跟不上企業(yè)發(fā)展要求的員工被淘汰的同時(shí)，也可能會(huì)流失一些優(yōu)秀員工，企業(yè)應(yīng)該對(duì)這方面的風(fēng)險(xiǎn)有充分的認(rèn)識(shí)并做出風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)案。
      第二、績(jī)效管理變革可能會(huì)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生影響，甚至?xí)?duì)公司業(yè)務(wù)運(yùn)作帶來(lái)嚴(yán)重影響。如果績(jī)效管理變革觸動(dòng)核心業(yè)務(wù)人員的利益導(dǎo)致部門(mén)工作積極性嚴(yán)重降低，那么可能會(huì)帶來(lái)短期業(yè)績(jī)下滑，公司應(yīng)對(duì)此有充分估計(jì)。
      在管理咨詢(xún)中這樣的案例很多。某國(guó)字號(hào)招標(biāo)代理公司以前實(shí)行直線制管理，公司分為幾個(gè)主要業(yè)務(wù)部門(mén)獨(dú)立進(jìn)行運(yùn)作，部門(mén)內(nèi)部員工的任用和薪酬獎(jiǎng)懲都由部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)，公司對(duì)部門(mén)的薪酬績(jī)效管理基本是承包制，這種模式對(duì)企業(yè)的初期發(fā)展起到了非常重要的促進(jìn)作用，企業(yè)得到發(fā)展壯大。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)管理出現(xiàn)了諸多問(wèn)題：一是公司對(duì)各部門(mén)控制不力，公司整體風(fēng)險(xiǎn)不能控制，任何一個(gè)項(xiàng)目的重大質(zhì)量問(wèn)題都有可能給公司帶來(lái)吊銷(xiāo)資質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)，但各業(yè)務(wù)部門(mén)卻沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)；二是公司力量分散，不能形成合力，尤其是出現(xiàn)了各部門(mén)互相競(jìng)爭(zhēng)的情況；三是各部門(mén)對(duì)人員培養(yǎng)力度不夠，都不愿意接收畢業(yè)生，公司后備人才極其缺乏。在這種背景下，公司決策領(lǐng)導(dǎo)下決心要改變這種狀況。
在與公司決策領(lǐng)導(dǎo)的溝通過(guò)程中，我們明確指出，單從對(duì)部門(mén)經(jīng)理薪酬激勵(lì)效應(yīng)而言，目前這種承包制是最具吸引力的。由公司給部門(mén)核定薪酬總額，由部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)下屬員工進(jìn)行薪酬分配的模式，部門(mén)經(jīng)理具有最大的權(quán)利和自由度，同時(shí)承包制使得公司對(duì)其控制力度有限，因此任何薪酬激勵(lì)的變動(dòng)都將會(huì)得到部門(mén)經(jīng)理的反對(duì)。幸好公司總經(jīng)理對(duì)這個(gè)問(wèn)題也思考了很久，為這次管理變革也做了充分準(zhǔn)備，兩個(gè)主要業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理都是最近提拔的，同時(shí)部門(mén)經(jīng)理成熟度也比較高，大家都有把公司形成合力做大做強(qiáng)的想法。另外，公司也為此做好了充分準(zhǔn)備，即使業(yè)務(wù)出現(xiàn)一定程度的滑坡也沒(méi)有問(wèn)題，只要管理變革能促進(jìn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，短期的陣痛是可以承受的。
      即使這樣，在新績(jī)效管理方案討論階段，還是得到了某些部門(mén)經(jīng)理的強(qiáng)烈反對(duì)。所幸，公司高層領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)業(yè)務(wù)骨干以及近幾年入職員工都對(duì)新方案給予了贊同，加之新的薪酬激勵(lì)方案不會(huì)降低大家的收入水平，因此新方案最終得到了大家的接受和認(rèn)可。
      第三、績(jī)效管理變革可能沒(méi)有預(yù)期的那么好。績(jī)效管理變革取得成效首先需要企業(yè)具備一定的管理基礎(chǔ)，其次需要企業(yè)具有較強(qiáng)的執(zhí)行力，如果這兩方面存在問(wèn)題，就會(huì)對(duì)績(jī)效管理的效果帶來(lái)影響?？?jī)效管理最終流于形式的案例也是比較多的，導(dǎo)致這種現(xiàn)狀的原因是復(fù)雜的，站在咨詢(xún)公司的角度，往往認(rèn)為是企業(yè)執(zhí)行力不夠；站在企業(yè)的角度，往往認(rèn)為是咨詢(xún)方案沒(méi)有操作性。我們認(rèn)為，方案不能得到持續(xù)使用，不能歸結(jié)于執(zhí)行力問(wèn)題，因?yàn)閳?zhí)行力也是設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案時(shí)必須考慮的因素，無(wú)論何種原因，績(jī)效管理流于形式都是方案設(shè)計(jì)的失敗。
      績(jī)效管理一時(shí)不能取得成效也是正常的，因?yàn)榭?jī)效管理是一個(gè)長(zhǎng)期的持續(xù)過(guò)程。針對(duì)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，進(jìn)一步優(yōu)化、完善有關(guān)方案，加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者和員工的培訓(xùn)工作，加強(qiáng)績(jī)效管理工作各環(huán)節(jié)工作力度，相信績(jī)效管理會(huì)逐步取得成效的。