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第三章 績效考核設(shè)計

第二節(jié) 關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計

四、如何確定定量指標(biāo)績效目標(biāo)

      如何科學(xué)、合理地制定定量指標(biāo)的績效目標(biāo)，是績效管理能夠取得成效的最關(guān)鍵因素，事實上，這也是最具挑戰(zhàn)性的環(huán)節(jié)。很多公司在績效管理實踐中都會遇到這個難題，如果績效目標(biāo)制定不合理，那么通過績效考核對業(yè)績優(yōu)秀者進行激勵進而提高組織整體績效的目的就不可能達到。實踐中，科學(xué)、合理的績效目標(biāo)以及激勵措施應(yīng)充分考慮被考核者的內(nèi)部條件、外部環(huán)境因素以及目標(biāo)達成后被考核者的激勵效果。
      制定的績效目標(biāo)應(yīng)該滿足以下要求：
      首先，制定的績效目標(biāo)是明確的，績效目標(biāo)的數(shù)字是確定的，同時應(yīng)該具有靈活性，應(yīng)該考慮到外部環(huán)境變化以及內(nèi)部條件資源限制情況下績效目標(biāo)如何進行調(diào)整；其次，績效目標(biāo)的制定要有挑戰(zhàn)性，同時要有實現(xiàn)的可能。
      制定績效目標(biāo)，一般有目標(biāo)分解法和員工參與目標(biāo)設(shè)定方法兩種。
      目標(biāo)分解法即目標(biāo)由最高管理者制定，然后層層分解、落實到個人。員工參與目標(biāo)設(shè)定方法即加強員工的參與，在整體目標(biāo)設(shè)定以及分解過程中注重員工的作用。下面三種方法為目標(biāo)數(shù)值確定提供了一定的參考意義：

1. 歷史數(shù)據(jù)法
      歷史數(shù)據(jù)法是很多公司普遍采用的方法，就是通過對內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)以及當(dāng)時內(nèi)部條件、外部環(huán)境的分析，結(jié)合未來內(nèi)部條件、外部環(huán)境發(fā)展趨勢，對考核指標(biāo)完成情況做出預(yù)測。歷史數(shù)據(jù)法是非常復(fù)雜的方法，需要有關(guān)數(shù)據(jù)模型的支持，但在現(xiàn)實操作中都進行了模糊分析處理，甚至很多公司不會去詳細研究當(dāng)時的內(nèi)部條件和外部環(huán)境因素，僅僅將歷史完成數(shù)據(jù)進行比較，從而對未來數(shù)據(jù)進行預(yù)測并據(jù)此建立激勵機制，其實這是非常不科學(xué)的方法。
簡單地以歷史數(shù)據(jù)來制定績效目標(biāo)的方法最大缺點是會產(chǎn)生“鞭打快牛”效應(yīng)，即對績效越突出者要求會越高，如果不能維持同樣的績效增長就不會得到激勵，甚至?xí)獾綉土P。歷史業(yè)績越好的，會提出越高的要求，這在兩個方面產(chǎn)生了不公平：一方面，基數(shù)在較高水平增長會更困難；另一方面，由于歷史業(yè)績好，對被考核者提出的要求會更高。

2. 標(biāo)桿比較法
      另外一種制定績效目標(biāo)的方法，是和標(biāo)桿企業(yè)有關(guān)指標(biāo)進行比較后制定績效目標(biāo)，這種方法是研究標(biāo)桿企業(yè)有關(guān)績效指標(biāo)數(shù)據(jù)狀況，通過與標(biāo)桿企業(yè)在內(nèi)部條件及外部環(huán)境方面的比較研究，制定組織的績效目標(biāo)。在企業(yè)實際操作中，由于標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)很難獲得，因此往往在內(nèi)部選擇標(biāo)桿企業(yè)作為績效目標(biāo)，事實上，就是將內(nèi)部單位的有關(guān)指標(biāo)互相比較，業(yè)績相對突出的會給予激勵。
      表3-34是某省煙草公司對市公司經(jīng)濟運行業(yè)績考核指標(biāo)評分表，從表中評價標(biāo)準(zhǔn)可以看出，表面看雖沒有制定什么績效目標(biāo)，但實質(zhì)上，激勵效果與各市公司歷史數(shù)據(jù)以及同期其他市公司數(shù)據(jù)都有關(guān)系，因此該企業(yè)在制定評價標(biāo)準(zhǔn)時綜合考慮了歷史數(shù)據(jù)法和標(biāo)桿比較法。

表3-34 經(jīng)濟運行業(yè)績考核指標(biāo)評分表

3. 競爭承諾法
      競爭承諾法比較適用于某些分（子）公司年度核心目標(biāo)或某些項目核心目標(biāo)的制定，這個過程往往和部門經(jīng)理或項目經(jīng)理的競聘任命聯(lián)系在一起，上級授予下級權(quán)利的同時，給下屬下達核心績效目標(biāo)并要求被任命者承諾績效目標(biāo)的完成。

      無論是歷史數(shù)據(jù)法還是標(biāo)桿比較法，這都是在給目標(biāo)制定找依據(jù)。在企業(yè)實際運作過程中，績效目標(biāo)的制定（包括競爭承諾法）其實都是博弈的結(jié)果。目標(biāo)分解過程就是一個博弈過程，所有目標(biāo)的制定都是上下級充分討論、協(xié)商的結(jié)果，其實質(zhì)就是一個博弈過程。