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薪酬設(shè)計(jì)與績效考核
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1.2有關(guān)激勵理論及人性假設(shè)
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時(shí)間：2020-05-28 15:54
- 《薪酬設(shè)計(jì)與績效考核全案》（修訂版）
趙國軍著
第1版8次印刷，修訂版10余次印刷
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第一章 企業(yè)薪酬管理剖析二、 有關(guān)激勵理論及人性假設(shè)薪酬激勵理論很多，可以分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和綜合型激勵理論等。薪酬激勵理論都是站在一定角度，在人性假設(shè)的基礎(chǔ)上建立的，因此研究人性假設(shè)和薪酬激勵理論對于薪酬管理實(shí)踐具有非常強(qiáng)的指導(dǎo)意義。
（一）內(nèi)容型激勵理論及其啟示
內(nèi)容型激勵理論重點(diǎn)研究的是影響工作動機(jī)的構(gòu)成因素，研究如何滿足人的需求。本書簡要介紹馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論。
1.馬斯洛的需求層次理論
美國心理學(xué)家馬斯洛把人的各種需求歸結(jié)為五大類，分別是生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。
（1）生理需求
生理需求是人類維持生存最基本的需求，包括對食物、水、衣服、睡眠和性等的需要。只有當(dāng)這些最基本的需求得到滿足后，其他需求才能成為新的激勵因素。
（2）安全需求
安全需求包括人身安全、財(cái)產(chǎn)安全以及對職業(yè)保障、生老病殘保障等方面的需求。人們的儲蓄、保險(xiǎn)習(xí)慣以及國家針對有關(guān)方面的立法，都體現(xiàn)了這方面的需求的重要性。
（3）社會需求
社會需求反映的是愛和歸屬的需要，人需要在一定的群體中生活，希望得到友誼和愛情，如果這方面的需求得不到滿足，會使人產(chǎn)生孤獨(dú)感和壓抑感。
（4）尊重需求
一般人都有基于事實(shí)給予自己高評價(jià)的傾向，并希望得到他人的認(rèn)可和尊重，由此產(chǎn)生兩方面的需求：第一，渴望有能力、有成就、獨(dú)立而自由；第二，渴望得到名譽(yù)和聲望。尊重需求的滿足，使人增強(qiáng)自信心，覺得自己在社會上有地位和價(jià)值，有發(fā)展前途。
（5）自我實(shí)現(xiàn)需求
自我實(shí)現(xiàn)需求是指按照自己的意愿，發(fā)揮自己的優(yōu)勢和潛能，創(chuàng)造價(jià)值，成就一番事業(yè)的需要。
對于馬斯洛需求層次理論，需要著重指出以下幾點(diǎn)。
第一，上述各需求層次之間是有內(nèi)在聯(lián)系的，需求的五個(gè)層次之間依次遞進(jìn)。當(dāng)?shù)鸵粚哟蔚男枨?ldquo;相對”滿足之后，追求高一層次的需求就會成為主導(dǎo)需求；并不是低層次需求“完全”滿足之后，高層次需求才成為最重要的。另外，人們在某一時(shí)刻可能同時(shí)并存好幾類需求，只不過各類需求的強(qiáng)度不同而已，但一般情況下會有一個(gè)是主導(dǎo)需求。
第二，需求滿足的難易程度與社會發(fā)展水平以及需求層次有關(guān)。較低層次的需求偏重于物質(zhì)生活方面，需求彈性較小；而較高層次的需求偏重于精神生活方面，需求彈性較大。在社會發(fā)展水平較低的情況下，生理、安全、社會需求都是很重要的需求，同時(shí)也是比較難滿足的需求；在社會發(fā)展水平較高的情況下，尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求往往成為重要的需求，同時(shí)也是比較難滿足的需求。
在企業(yè)管理實(shí)踐中，當(dāng)員工的低層次需求普遍成為主導(dǎo)需求時(shí)，不能忽視個(gè)別員工高層次需求的滿足；當(dāng)員工的高層次需求普遍成為主導(dǎo)需求時(shí)，不能忽視個(gè)別員工低層次需求的滿足。
第三，五個(gè)層次的需求在某種程度上反映了人類的共同需求特征，但并不完全適用于每一個(gè)個(gè)體，對于不同的社會文化以及個(gè)體性格特征而言，例外的情況并不鮮見，因此管理者在采用需求層次理論解決實(shí)際問題時(shí)要靈活應(yīng)用。
2.赫茨伯格的雙因素理論及其啟示
美國心理學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論認(rèn)為：當(dāng)某種因素存在時(shí)可以引起滿意，當(dāng)它缺乏時(shí)不
會引起不滿意，只是沒有滿意；當(dāng)某種因素存在時(shí)人們并不覺得滿意，當(dāng)它缺乏時(shí)則會引起不滿意。前者被稱為“激勵因素”，后者被稱為“保健因素”，見圖 1-3。這兩類因素在管理上的作用是不同的。
圖 1-3 赫茨伯格雙因素理論
（1）激勵因素
激勵是積極的增加，而不是僅僅維持現(xiàn)狀。激勵因素一般以工作內(nèi)容為中心，或者說工作本身就是一個(gè)激勵因素，此外，成就、成長、承認(rèn)、責(zé)任、晉升、地位、獎金等也都是激勵因素。如果激勵因素運(yùn)用得當(dāng)，能極大地調(diào)動員工的工作積極性，同時(shí)對保健因素的缺乏所引起的不滿往往也具有較強(qiáng)的容忍力。
（2）保健因素
保健因素不能帶來激勵效應(yīng)，但能防止不滿意傾向的增加。工資、津貼補(bǔ)貼、福利等都是保健因素，此外，人際關(guān)系、工作條件、工作環(huán)境、工作穩(wěn)定性等也都是保健因素。如果保健因素運(yùn)用不當(dāng)，會引起員工不滿甚至怠工；如果運(yùn)用得當(dāng)，員工會認(rèn)為理應(yīng)如此。
需要說明的是，雙因素的劃分是相對的，只能說某些因素是偏重于激勵方面還是偏重于保健方面，甚至有些因素本身就具有兩種性質(zhì)，運(yùn)用得好會滿意，運(yùn)用得不好會不滿意。
專家提示
雙因素理論的價(jià)值在于區(qū)分哪些因素具有激勵效應(yīng)，使管理者更好地對員工進(jìn)行激勵；另外也提醒管理者，盡量不要把激勵因素變成保健因素，那樣不但沒有激勵效果，反而有帶來不滿的可能。很多企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬福利時(shí)，經(jīng)常把具有激勵效應(yīng)的獎金固定下來，一旦獎金變成保健因素，那就不能再降了，否則就會引起不滿。
（二）過程型激勵理論及其啟示
過程型激勵理論主要研究的是從個(gè)體動機(jī)產(chǎn)生到采取具體行為的過程，這些理論試圖弄清人們對付出努力、取得績效、獲得獎勵的認(rèn)識，以達(dá)到更好地對員工進(jìn)行激勵的目的。下面介紹弗洛姆的期望理論、斯金納的強(qiáng)化理論和亞當(dāng)斯的公平理論。
1.弗洛姆的期望理論及其啟示
美國心理學(xué)家弗洛姆的期望理論的主要觀點(diǎn)如下。
一個(gè)目標(biāo)對人的激勵程度受兩方面因素的影響。一是目標(biāo)效價(jià)，即人對實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)有多大價(jià)值的主觀判斷。如果實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對人來說很有價(jià)值，那么人的積極性就高；反之，積極性則低。二是期望值，即人對實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計(jì)。只有認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很大，才會去努力爭取，從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的激勵作用；如果認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很小，甚至完全沒有可能，那么目標(biāo)的激勵作用就小，以至完全沒有。
專家提示
期望理論提醒管理者，在進(jìn)行激勵機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)，激勵內(nèi)容、激勵方式應(yīng)符合員工的真正需求，同時(shí)在制定績效目標(biāo)時(shí)應(yīng)充分考慮內(nèi)外部環(huán)境因素，使員工對目標(biāo)的完成抱有信心。
2.斯金納的強(qiáng)化理論及其啟示
美國哈佛大學(xué)教授斯金納的強(qiáng)化理論的主要觀點(diǎn)如下。
人的行為只是因外部環(huán)境刺激所做的反應(yīng)，是受外部環(huán)境刺激所調(diào)節(jié)和控制的，改變刺激就能改變行為。通過有效的刺激能加強(qiáng)人的某種行為，因此管理者通過各種強(qiáng)化手段，能有效地激發(fā)員工的積極性。
在管理實(shí)踐中，常用的強(qiáng)化手段有三種，即正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和消退強(qiáng)化，這些手段可以單獨(dú)應(yīng)用，也可以組合運(yùn)用。
①正強(qiáng)化：是指對人的某種行為給予肯定和獎賞，以使其重復(fù)這種行為。在管理過程中，凡是直接或間接地對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的行為，都應(yīng)及時(shí)給予肯定和獎勵；如果這種行為得不到強(qiáng)化，那就意味著沒有得到組織的認(rèn)可，人的積極性就會消退，這種行為就不會持續(xù)。
②負(fù)強(qiáng)化：是指對人的某種行為給予否定和懲罰，以防類似行為再度發(fā)生。在管理中，對不符合組織期望的行為進(jìn)行否定或懲罰，可以促使這種行為受到削弱或抑制，同時(shí)也有利于良好行為的形成和鞏固。負(fù)強(qiáng)化的措施有批評和懲罰兩種，其中批評包括公開批評、非公開批評，也可分為直接批評和間接批評，懲罰包括警告、記過、降職、降薪、罰款、開除等。
③消退強(qiáng)化：是指對某種不良行為不予理睬，采取視而不見的態(tài)度，讓行為者感到這種行為得不到承認(rèn)，慢慢地終止該行為。管理者對某些不良行為采取消退強(qiáng)化的措施，有時(shí)會取得比負(fù)強(qiáng)化更好的效果。
專家提示
事實(shí)上，采取正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化以及消退強(qiáng)化措施，要根據(jù)行為性質(zhì)、行為對組織目標(biāo)的影響以及行為者個(gè)體區(qū)別對待。強(qiáng)化措施應(yīng)用得好會起到好效果，應(yīng)用不好則會帶來非常負(fù)面的影響，尤其應(yīng)用負(fù)強(qiáng)化措施時(shí)要慎重，一方面不能傷害行為者的自尊心，另一方面一定要對事不對人。
3.亞當(dāng)斯的公平理論及其啟示
公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的，該理論的基本要點(diǎn)如下。
人的工作積極性不僅與個(gè)人的實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對報(bào)酬的分配是否感到公平關(guān)系更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否作出判斷，公平感直接影響著人們的工作動機(jī)和行為。因此，從某種意義上來講，動機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，作出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。
與其他人進(jìn)行比較的模型是：用 A表示“自己對本人所獲報(bào)酬的感覺 /自己對本人投入的感覺”，用 B表示“自己對他人所獲報(bào)酬的感覺 /自己對他人投入的感覺”。公平理論的基本公式可以表達(dá)為：
① A＝ B，員工會感覺到公平，工作處于穩(wěn)定狀態(tài)。
② A＜ B，員工會感到不滿意，往往會減少自己的投入，或者要求增加自己的報(bào)酬；另一方面，員工期望組織減少比較對象的報(bào)酬或增加其工作投入。
③ A＞ B，員工開始感到滿意，但往往不會增加自己的投入或期望降低自己的報(bào)酬；大多數(shù)情況下，員工會重新衡量感覺程度，會有增加他人報(bào)酬同時(shí)降低他人投入的感覺，直到等式平衡為止。
專家提示
在這個(gè)主觀比較過程中，由于信息不對稱，往往高估別人的報(bào)酬；由于人的本性，又會高估自己的投入。因此，這個(gè)等式很難令所有人都達(dá)到平衡狀態(tài)。這個(gè)理論提醒管理者以下幾點(diǎn)。①信息公開很重要，要盡量做到過程公平，這樣會減少感覺誤差，對管理帶來促進(jìn)作用，增加公平感。②員工認(rèn)為不公平在一定程度上是正常現(xiàn)象，如果所有人都有公平感，那是不正常的。③在企業(yè)管理實(shí)踐中，應(yīng)該不僅關(guān)注結(jié)果公平，更應(yīng)關(guān)注過程公平，因?yàn)橹挥羞^程公平，人們才會對結(jié)果信服。④公平是歷史階段產(chǎn)物，不同時(shí)期人們對公平的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不一樣，追求公平要考慮企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展階段的要求。
（三）水木知行綜合激勵模型及其啟示
內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論都是站在某一角度研究激勵問題，實(shí)際上人是最
復(fù)雜的，模型的應(yīng)用需要一定的前提條件，因此在使用時(shí)要針對實(shí)際情況慎重應(yīng)用。圖
1-4是站在績效管理角度研究激勵問題的水木知行綜合激勵模型。
....
圖 1-4 水木知行綜合激勵模型
水木知行綜合激勵模型認(rèn)為：員工的努力會促進(jìn)工作業(yè)績提升，工作業(yè)績提升會得到組織獎勵，組織獎勵會使員工滿意，員工滿意后會繼續(xù)努力工作，這樣就完成了一個(gè)績效管理綜合激勵循環(huán)。
上述這個(gè)循環(huán)系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)是有條件的，需要以下各方面的支撐，下面任何一個(gè)方面出現(xiàn)問題，績效管理綜合激勵循環(huán)就會被中斷，激勵就發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。
（1）目標(biāo)效價(jià)有吸引力和期望值足夠高是員工努力工作的前提
根據(jù)期望理論，員工對某個(gè)事件的投入程度與目標(biāo)效價(jià)和期望值都有關(guān)。如果目標(biāo)達(dá)成獲得的激勵對員工沒有吸引力，那么員工的工作積極性就會受到影響；如果目標(biāo)達(dá)成對員工來說不切實(shí)際，員工沒有信心達(dá)成目標(biāo)，那么這樣的激勵對員工就猶如“水中花、鏡中月”，員工也不會為不可能的事情而竭盡全力。
專家提示
在對員工制定激勵措施時(shí)，一定要考慮激勵措施對員工是否有吸引力，如果沒有吸引力，那就不會達(dá)到激勵的效果。其次，正激勵和負(fù)激勵要平衡使用，某些情況下，負(fù)激勵也會有非常好的效果。在對員工進(jìn)行工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，一定要切合實(shí)際，使目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)要有實(shí)現(xiàn)的可能。另外，要讓員工認(rèn)識到，只要努力是一定可以達(dá)成目標(biāo)的，組織也會盡全力支持員工達(dá)成目標(biāo)。
（2）能力匹配和目標(biāo)明確是員工努力帶來業(yè)績提升的前提
如果員工能力和工作任務(wù)要求不匹配，那么員工的努力將得不到預(yù)期結(jié)果；如果員
工目標(biāo)不明確，工作產(chǎn)出不是組織期望的結(jié)果，那么員工的努力很可能白費(fèi)，因此，能
力匹配和目標(biāo)明確是員工努力帶來業(yè)績提升的前提。
專家提示
“能力匹配”本質(zhì)上是根據(jù)員工能力進(jìn)行人力資源配置，使得人盡其才，同時(shí)對人才進(jìn)行培養(yǎng)以滿足工作需要。“目標(biāo)明確”本質(zhì)上是給員工指明方向，減少員工工作上的盲目性。一方面，管理者應(yīng)使組織目標(biāo)的重要性為員工所認(rèn)識并自覺認(rèn)同，將員工的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來；另一方面，管理者也應(yīng)積極地為員工完成組織目標(biāo)創(chuàng)造條件，為員工提供業(yè)務(wù)輔導(dǎo)和資源支持。
（3）組織信用和考核有效是業(yè)績提升帶來組織獎勵的前提
如果組織沒有信用，承諾的事項(xiàng)不能兌現(xiàn)，或者不能公正地評價(jià)員工的績效，那么都可能帶來組織獎勵的不能兌現(xiàn)，因此，組織信守承諾和績效考核準(zhǔn)確、有效是業(yè)績提升帶來組織獎勵的前提。
期望理論提出，激勵效應(yīng)是期望值和激勵效價(jià)的乘積，如果組織承諾事項(xiàng)不能兌現(xiàn)，會降低員工的期望值，就會影響員工的積極性。
如果沒有公平、公正的績效考核系統(tǒng)，員工的業(yè)績不能得到肯定，自然也不會得到組織的獎勵。
專家提示
績效考核系統(tǒng)一定要能識別組織期望的行為并能給予公平、公正、有效的評價(jià)，否則會降低員工的期望值，進(jìn)而影響員工的積極性。
（4）激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提
激勵如果沒有效果不會帶來員工滿意，員工如果有不公平感將會引起不滿意，因此，激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提。
激勵有效性表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是激勵內(nèi)容要適當(dāng)，二是激勵要及時(shí)、程度適中。內(nèi)容型激勵理論，無論是需求層次理論還是雙因素理論，都提醒管理者：要對員工采取有針對性的激勵措施，否則不會有預(yù)期的效果。而過程型激勵理論則著重研究激勵過程，其中強(qiáng)化理論對激勵的強(qiáng)化手段提出要求，期望理論對目標(biāo)效價(jià)以及期望值提出要求，公平理論要求盡量做到結(jié)果公平、過程公平和機(jī)會公平。
專家提示
在我國目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，對大多數(shù)骨干員工（年齡 28～ 38歲）最有效的激勵方式包括：一是良好的職業(yè)發(fā)展前景；二是明確的加薪預(yù)期；三是工作好的及時(shí)肯定。因此建立系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展體系和工資晉級體系是非常重要的。
（四）人性假設(shè)與管理特征
美國工業(yè)心理學(xué)家麥格雷戈認(rèn)為：有關(guān)人的性質(zhì)和人的行為的假設(shè)對于管理人員的工作方式來講是極為重要的，各種管理人員以他們對人的性質(zhì)的假設(shè)為依據(jù)，可用不同的方式來組織、控制和激勵人們。
基于這種思想，他提出了 X理論和 Y理論。
1.X理論及管理特征
X理論的主要內(nèi)容如下。
.. 大多數(shù)人是懶惰的，他們盡可能逃避工作。
.. 大多數(shù)人都沒有雄心壯志，也不喜歡負(fù)責(zé)任，寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)。
.. 大多數(shù)人的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)是自相矛盾的，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須靠外力嚴(yán)
加管制。
.. 大多數(shù)人是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。
.. 大多數(shù)人工作是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以才選擇那些在經(jīng)濟(jì)上
獲利最大的事去做。
.. 人群大致分為兩類，多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé)任。
根據(jù) X理論的觀點(diǎn)，管理人員的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式如下。
.. 管理人員關(guān)心的是如何提高勞動生產(chǎn)率、完成任務(wù)，其主要職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。
.. 管理人員主要是應(yīng)用法定職權(quán)發(fā)號施令，使對方服從，讓人適應(yīng)工作和組織的要
求，而不必考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。
.. 強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織和制定具體的規(guī)范與工作制度，如工時(shí)定額、技術(shù)規(guī)程等。
.. 應(yīng)以金錢報(bào)酬來激勵控制員工。
此種管理方式是“胡蘿卜加大棒”的方法，一方面靠金錢收買與刺激員工，一方面通過嚴(yán)密地控制、監(jiān)督和懲罰迫使人們?yōu)榻M織目標(biāo)努力。在人們生活還不夠豐裕的情況下，“胡蘿卜加大棒”的管理方法是有效的。但是，當(dāng)人們的生活足夠豐裕時(shí)，這種管理方法的效果就不太明顯了。因?yàn)椋菚r(shí)人們的動機(jī)主要是追求更高級的需求，而不是滿足低層次的需求了。
2.Y理論及管理特征
Y理論的主要內(nèi)容如下。
.. 一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然。工作可能是一種滿足，因而自愿去執(zhí)行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避。到底怎樣，要看環(huán)境而定。
.. 外來的控制和懲罰并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的唯一方法，它甚至對人是一種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。人們愿意實(shí)行自我管理和自我控制，來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。
.. 人的自我實(shí)現(xiàn)要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的，如果給人提供適當(dāng)?shù)臋C(jī)會，就能將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。 .. 一般在適當(dāng)條件下，人不僅學(xué)會了接受職責(zé)，而且還學(xué)會了謀求職責(zé)。逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而不是人的本性。 .. 大多數(shù)人而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時(shí)，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造力。 .. 在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，一般人的智慧潛能只是得到了部分發(fā)揮。
根據(jù) Y理論的觀點(diǎn)，管理人員的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式如下。
.. 管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出員工的潛力，并使員工在為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時(shí)，也能達(dá)到自己的目標(biāo)。此時(shí)的管理者已不僅僅是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給員工以支持和幫助。
.. 對人的激勵主要是來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓他負(fù)責(zé)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多責(zé)任，促使其工作作出成績，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。 .. 在管理制度上給予員工更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓員工參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。
需要指出的是， X理論和Y理論是兩種極端的觀點(diǎn)， X理論適合人們的低層次需求不能得到滿足時(shí)，而 Y理論更適合人們的低層次需求已經(jīng)得到滿足的情況。事實(shí)上， X理論和 Y理論給我們提供了思考問題的兩種角度，在使用時(shí)要根據(jù)社會發(fā)展現(xiàn)狀以及人的個(gè)體因素綜合考慮，不能機(jī)械地照搬使用。
3.幾種人性假設(shè)
（1）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)
經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為：人是由經(jīng)濟(jì)誘因引發(fā)工作動機(jī)的；人總是被動地在組織的操縱、激勵和控制下從事工作；人總是企圖用最小的投入取得滿意的報(bào)酬；大多數(shù)人缺乏理性，不能克制自己，很容易受別人影響，組織必須設(shè)法控制個(gè)人的感情。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的理論基礎(chǔ)是X理論，它建議采用“胡蘿卜加大棒”的管理方法。
（2）社會人假設(shè)
影響人生產(chǎn)積極性的因素，除物質(zhì)因素外，還有社會、心理因素；生產(chǎn)率的高低主要取決于員工的士氣，而員工的士氣受企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系及員工的家庭和社會生活的影響；非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟(jì)誘因?qū)T工有更大的影響力；員工強(qiáng)烈期望領(lǐng)導(dǎo)者能承認(rèn)并滿足他們的社會需要，所以，要調(diào)動員工的工作積極性，必須使員工的社會和心理需求得到滿足。
（3）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)
人一般是勤奮的；人能夠自我管理、自我控制；在適當(dāng)條件下，人能將自己的目標(biāo)與組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來；人是有責(zé)任感的；人具備創(chuàng)造力和想象力，在現(xiàn)代企業(yè)條件下，人的能力只是得到了部分發(fā)揮。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)認(rèn)為，管理者應(yīng)把管理的重點(diǎn)從重視人的因素轉(zhuǎn)移至創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使得員工能力得到最充分的發(fā)揮。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的理論基礎(chǔ)是 Y理論，更強(qiáng)調(diào)員工的自我管理。
（4）復(fù)雜人假設(shè)
經(jīng)濟(jì)人、社會人、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論的出現(xiàn)各自反映出當(dāng)時(shí)時(shí)代的背景，適用于特定的環(huán)境，而人是很復(fù)雜的，不能把人歸為一類。復(fù)雜人假設(shè)的基本觀點(diǎn)是：人的需要是多樣的，隨著發(fā)展條件而變化，因人而異，因事而異；人在同一時(shí)間內(nèi)有各種需要和動機(jī)，會發(fā)生相互作用；人在組織中可能產(chǎn)生新的需要和動機(jī)；一個(gè)人在不同單位工作或同一單位的不同部門工作會產(chǎn)生不同的需要；由于人的不同，同一管理方式會有不同的反應(yīng)，所以沒有特定的管理方式對任何組織都適用，管理方法和技巧必須隨時(shí)、隨地、隨人、隨境不斷變化，強(qiáng)調(diào)管理者必備的最重要的能力體現(xiàn)在鑒別情景、分析差異、診斷問題的洞察力上。
專家提示
雖然X理論、 Y理論以及四種人性假設(shè)都是工業(yè)時(shí)代提出來的管理思想，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代同樣有巨大的指導(dǎo)價(jià)值。無論社會發(fā)展到什么階段，人的想法或需求可能會有所不同，但人性這一根本命題是一直存在的。如今很多優(yōu)秀企業(yè)的管理方法和管理手段，都能從這里找到理論依據(jù)，因此這種權(quán)變性的思想對當(dāng)今管理仍有巨大的指導(dǎo)價(jià)值。
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