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與其擔心員工跳槽，不如建立“人才生態”
- 發布人：admin 發布時間：2017-12-22 15:46
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互聯網時代，隨著商業生態（Business eco-system）逐漸成為高頻詞，“人才生態”這個詞也開始進入人們的視野。
在一個傳統科層組織里，人才按照統一的方式來生長，一旦有新業務上馬，內部人才單一，不能適應變化的天然弊端立即顯現。此時，企業就必須馬上外引人才，而在供需失衡的情況下（大家都缺此類人才），外引的人才通常價格不菲，偏偏在其進入企業之后，還有水土不服的問題。引入人才的風險可謂不小。
互聯網時代，生產要素飛速流動。表面上，流動的是資本和技術；但本質上，流動的卻是人力資本。換句話說，資本和技術都是追逐人力資本在流動的。所以，如何創造一個既能夠繁衍各類人才，也能夠吸引各類人才過來繁衍的“人才生態”就至關重要。某種程度上，哪個企業建立了“人才生態”，他們自然就擁有了互聯網時代的第一競爭優勢。
其實，這不僅僅是一個人力資源管理（或組織管理）的問題，而是一個商業模式的問題。從本質上講，商業生態和人才生態只是從兩個不同的角度思考同一個主題。
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人才生態的三大特征
當前，對于“人才生態”的定義還很模糊，但考慮我們對于商業生態的定義，結合諸多管理者對于“人才生態”的期待，我們似乎可以提煉出一些特征。
一是物種多樣性。物種的多樣性是第一要素，是生態的“靜態特征”。可以說，沒有多物種就沒有生態。
首先，一類物種只能吸收一類能量（好比食草動物吃草，食肉動物吃肉），多樣的物種才具備吸收不同能量的可能，才能讓生態從總量上具備更大的發展動力。不同的人才聚集在一起，相當于不同的終端，源源不絕地吸收外界的知識。
其次，只有具備物種多樣性，知識才能在沖突和結合中裂變出“增量”。封閉企業最容易出現人才的同質性，這雖然保證了企業在行動上的整齊劃一，但消滅了“沖突”和“互補”，封鎖了更多的創新可能性，讓企業變得死氣沉沉。在一個人才生態里，具有不同知識結構和行為模式的人在一個平臺上共存。價值觀是共享的，知識則是各異或互補的。
想來也是，把一盆花放到陽臺上，必須要精心照顧才能確保它的成長，稍微一不小心，還會死亡。但如果把這盆花放到熱帶雨林里，它自然可以從多物種的生態里吸收養分，茁壯成長。
二是能量吞噬與轉換。人才生態中的能量就是知識，能量吞噬和轉換統稱為知識流動，這是生態的“內部動態特征”。某種程度上說，即使存在物種多樣性，如果不讓多物種之間的知識“動起來”，結果也只會是一個個的“知識孤島”。那個時候，每個人都以自己的知識作為真理，以專業人士自居，對抗一切的異類，組織就會出現大量內耗。
反過來說，如果知識真的流動起來了，人才生態就會形成并爆發出無限的威力。人才生態和自然生態最大的不同在于，自然生態中能量是守恒的；而人才生態中，知識就是能量，這是可以無限擴張的。自然生態中，一個物種吞噬了另一個物種，后者的能量就轉換到了前者的身上。但人才生態中，如果通過知識傳遞，一個人通過學習獲得了另一個人的知識，后者就被前者吞噬掉（形成了知識覆蓋），但是雙方的知識依然獨立存在，變成了兩份。
要確保知識的流動，一方面是要制造不同個體之間的協同，另一方面是要確保不同個體表達知識的自由。所以，組織模式一定要包容員工進行無邊界的協作，換句話說，每個員工可以相對自由地選擇連接哪個合作者，并且能夠基于自己的知識獲得在合作中的位置和話語權（而非受限于自己的職位）。
三是外部能量的持續輸入。這是形成知識流動的根本力量，是生態的“外部動態特征”。
進入生態的“陽光”依然是用戶需求，用戶必須成為人才生態發展的第一動力。在商業生態的領域，企業在用戶需求的倒逼下開始成長，企業之間相互吞噬，能量（資金、技術、人才、土地等）在不同企業之間轉換。正如在硅谷，死掉的項目里的資金、技術、人才等變成了沃土，滋養了新的項目產生。只有用戶需求才會倒逼企業成長，倒逼大魚吃小魚，快魚吃慢魚，才能篩選出生存能力最強的企業，倒逼各類生產要素（能量）流向最合適的位置。
而在人才生態的領域，人才在用戶需求的倒逼下開始成長，人才流動于不同的任務團隊之間，人才與人才之間相互學習覆蓋（一人的成長覆蓋掉另外一人的功能），知識在不同的人才之間轉換。也只有用戶需求才會倒逼一個個的項目團隊產生，倒逼人才去學習新的知識（換知識），倒逼項目換掉不夠稱職的人，甚至在項目要求更高之后換掉原來稱職現在不稱職的人（換人才）。無論用哪種方式，說到底還是在用動態優化的方式為項目篩選出最強大的知識。
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人才生態的三大優勢
搭建了上述的人才生態，好處是顯而易見的。
一是高度的動態適應性。互聯網時代，用戶需求不僅是千人千面、長尾分布，還是極度不確定的。工業經濟時代，企業只需要根據未來的戰略發展來建立“人才池”，或者通過強悍的招聘職能，直接從市場上引入合適的人才。前者被認為是投資型人力資源戰略（Investment或Accumulation）；后者被認為是誘引型人力資源戰略（Inducement或Utilization）。但一般說來，企業再強大的“人才池”也只能滿足一時之需，而空降進入的大量人才更面臨水土不服的問題。
互聯網時代，企業得以生存，依靠的就是“跟的上用戶鼠標點擊速度”的能力。這種能力一方面意味著快速識別用戶需求，另一方面意味著總有人才能夠根據用戶需求來調用組織內的其他資源，形成解決方案。換言之，我們需要這樣一種組織：隨著市場的波動，人才動態成長，總有人才源源不絕地“冒出來”，對接上用戶的新需求。這類人才是自己成長出來的，相當于“人才池”是自我繁衍出來的，同時，這類人才又是“有根”的，他們和企業其他的資源有聯系，能夠用自己的能力盤活企業內的資源。用一個略顯“矛盾”的比喻來說形象點，他們有點像那種“放養的子弟兵”。
和商業生態一樣，人才生態通過多物種來對抗“系統風險”。單物種最大的問題在于抗風險能力太差，一種人才適應一種環境，正如一種企業適應一種環境，環境一旦變化，人才或企業就不能適應，系統就面臨崩塌。但多物種之間可以進行能量的轉移，一類物種死掉了，另外一類物種可以吸收它的能量繼續茁壯生長。人才生態中，之所以有人才能夠不斷“冒出來”，就是因為知識在這個環境中是流動的。
二是投入的培養成本極少，收益可觀。人才生態中，不需要大量的脫崗培訓，很多知識、技術、技能的學習都是通過“干中學（learn by doing）”來完成的。如此一來，培訓的過程也就是為企業創造價值的過程，即“戰訓結合”。這對企業來說很劃算，在人才的培養期內，并不需要支付大量的培養成本。
我觀察到的不少企業里，通過行動學習（action learning）的方式來啟動跨邊界團隊，協同不同部門的力量來進行“難題公關”。通過讓員工思考企業最難突破的問題，一方面是獲得了來自員工而非領導的解決方案，另一方面也促進了員工的快速成長。再往前看，上世紀80年代后期，杰克.韋爾奇在通用電氣發起了“群策群力”（Work-Out）活動。意在集中公司內外、上下各方面的智慧，培植、收集和實施好點子。
例如：
在一個渦輪廠里，工人咒罵他們使用的銑床，經過“群策群力”，他們獲準改換機器的規格并自行測試新機器，盡管改換費用高達2000萬美金。結果是切削鋼件的操作時間減少了80%，不僅更快地滿足了客戶的需求，也降低了庫存的成本。
雖然我們不能把他們叫作“人才生態”（后面會解釋原因），但至少這能夠從一個角度解釋“人才生態”的優越性。
三是快速形成組織知識，打造持續競爭力。一般的企業存在這樣一個人才培養的悖論：一個人才的成長需要企業投入大量的成本，但一旦他們成長起來了，又極有可能離開尋找更好的就業地。這不僅讓企業的培養成本變成沉沒成本，還有可能導致業務癱瘓。但在人才生態中，通過個體之間的頻繁交流，每個人身上的表象知識（know-what）和訣竅知識（know-how）都被最大程度共享，甚至是一些隱性知識（tacit knowledge）也無法藏匿。
說簡單點，某個人要另一個人接受他的復雜觀點，就必須把這些觀點“說出來”或“寫出來”，這個過程就是從隱性知識到顯性知識的編碼（Coding）。只有這樣，共識才能夠很快形成，而只要想形成共識，就意味著要轉移知識（個體對個體）甚至共享知識（個體對群體）。
這種共識就是組織知識，體現為SOP（標準業務流程）、使能器、制度文件等。這些知識不隨個人的離開而離開，成為組織永恒的財富。這有點像知識被上傳到了“云端”，所以，我又把這類組織知識叫做“云端知識”。這個時候，員工就成為了“終端”，終端形態不同，但由于共享的“云端”相同，每個人就可以最快同步“云端知識”，成長為合格的人才。
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科層制里沒有人才生態
如果說人才生態的優勢毋庸置疑，那么考慮人才生態的幾大特征，什么樣的組織模式才能形成人才生態呢？按照我的觀察，至少，傳統的科層組織里一定沒有人才生態。在科層組織里談人才生態，就好比在青樓里談守身如玉一樣荒謬。
一是物種多樣性無法實現。科層組織里，物種的多樣性由分工決定，而這種分工是頂層領導造出來的。企業基于預測的市場，設計商業模式、制定戰略，并搭建組織結構和人才隊伍進行支撐。所以，企業體量越大，業態越多元，組織結構越復雜，人才才會具有物種多樣性。因此，高喊人才生態的巨型企業，他們所謂的“人才生態”更多是一種結果，而非一種刻意為之的人力資源管理動作。
有什么區別呢？人造的物種多樣性可以在企業專注的相關多元化領域內快速生成人才，但無法在非相關多元化領域內滿足人才需求。所以，科層組織都是先有業務，再有人才，但這就意味著一段時間內人才一定“頂不上”，企業會承擔（向新領域）轉型的巨大試錯成本，不少企業因此錯過轉型的“時間窗”。說到底，傳統科層組織是有“邊界”的，“邊界”限制了與外界的能量交換，也限制了產生人才的可能性。
而生態組織則不同，由于沒有邊界，他們的人才是自動長成的。他們是先有人才，再有業務，上業務是因為有人才看到了機會。
二是個體之間的連接不夠頻繁。在科層組織里，縱向的授權關系、橫向的協作關系、流程上下游的協作關系都是固定的。每個人打交道的人都是固定的那些，以至于我們在崗位說明書里可以描述和量化這些“連接”。
其實，不少企業已經意識到了這種固定的環境會限制創意的發揮和人才的成長。于是，他們開始在固定的連接之外制造另一些連接的可能性，輪崗、工作內容豐富化、項目制都是典型的方式。企業讓員工在傳統的工作關系之外，有可能形成其他的“連接”，用其他的連接來進行“賦能”。
所以，我們會看到一些典型現象，連接可能性越大的企業，人才越是噴涌而出。德邦物流被譽為行業的黃埔軍校，人們驚訝于他們一個26歲的年輕人就可以成長為集團副總，他們以為是選材和后天培養的原因，但實際上，這完全得益于他們喜歡采用項目制等方式來形成協同關系。
但是，這種虛擬項目制的方式也是有很大局限性的（包括前面提到通用電氣的“群策群力”）。由于是在工作的“實線”之外虛擬出了一條匯報的“虛線”，員工必然存在雙線匯報的問題，虛線必然被“虛化”，最后不了了之。
一個零售巨頭行業的人力資源副總曾經向我熱情洋溢地介紹他們的項目制激發了員工創造力，但他下屬的一位中層管理人員卻向我發來郵件，坦誠虛擬項目制最開始熱鬧，后來就是越做越“假”。
因為實線才是他們的根本利益所在，他們不可能投入太多的精力兼顧虛線；即使他們敢于投入額外的精力把虛線的項目方案做得足夠出色，他們也缺乏落地的抓手，因為那個領域還是人家的地盤。
三是推動人才流動動力并非來自市場。在科層組織里，人才的流動是依靠人力資源部的招聘、淘汰、再配置（晉升、降職、平調）。這種流動是領導驅動的，不是市場驅動的。我們需要一種組織模式，人才的流動依靠的是市場規則，有價值的人才和項目之間相互選擇，背后是市場需求的驅動。適應市場需求的人才才能獲得發展，而只要人才去主動適應市場需求，他們一定能夠獲得高成長。
科層組織里是在金字塔形態的組織結構里來規劃人才培養，這有點像是大棚里種蔬菜，量產出大量的標準品。但即使科層組織的“設計師”再有想象力，把這種組織結構設計得再豐富，也永遠沒有市場這個“造物主”的設計來得精彩。市場里用戶需求千變萬化，將愿意匹配的組織變成了一個熱帶雨林。
所以，有人問：“穆老師，能不能幫我打造一個生產創客的人才培養體系”。我說：“針對創客，沒有人才培養體系，只有人才折騰體系”。張瑞敏先生說得更直接：“要培養創客就好比要培養野生動物一樣荒謬。”
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人才生態的邏輯底層
人才生態的邏輯底層是知識在不同個體之間的頻繁流動。知識要從一個人身上流動到另一個人身上，必須要要有兩人之間的“連接”（協作）。協作的基礎有兩個：一是要有價值；二是要有激勵。
所謂“有價值”，是指協作的結果是1+1>2，而且是越大越好。所以，越是在企業里有標桿性的強人，越是有可能吸引其余的人進行連接。這些人成為樞紐（hub），好比社交網絡里的大V的作用。
當然，擁有大V僅僅是第一步，反過來想，如果大V離開企業，豈不就摧毀了人才生態。所以，企業還應該具備造大V的能力，換言之，如果大V離開企業，就再也無法發揮在企業時的作用。就這一點來說，華為做得非常出色。不止一位使用“前華為”員工的企業高管告訴我，華為的體系太強了，他們必須要經過長時間的調試，才能讓“前華為”們適應新的體系。
所以，企業搭建人才生態的順序應該是這樣的：首先自己有核心的優勢資源，形成“資源洼地”；其次是用優勢資源吸引高質量人才進入，將其成就為“大V”；最后是用“大V”吸引更多的人才進入，形成一個多物種并存、無邊界協作、市場力量驅動的“人才生態”。
所謂“有激勵”，是指協作的結果會產生分到自己手中的蛋糕。這種激勵不是傳授知識的激勵，例如給“導師帶徒”一定的補貼。道理很簡單，知識是難以定價的：未經整合，無法產出終端產品，未經市場驗證（用戶買單），無法體現出價值。現實中，大量的職能并不是直接面對市場，根本無法量化出他們的市場收益。
前面提到，某些企業將用項目制的方式來推動員工跨邊界協作創新，或者將內部事務以項目的形式進行分包，形成“事件合伙制”。這樣的做法不能說沒有用，但肯定沒有太大作用。由于這些成果的市場績效沒有辦法計量，反饋到員工身上的激勵還是有限的。企業只能就產出的結果進行粗放評價再給予一個象征性的獎勵，獎多了，企業覺得不劃算，獎少了，員工感覺不值得。于是，后續就不了了之了。
我觀察到的好幾個嘗試類似實踐的企業都沒有跳出這個“坑”。
真正的激勵應該是分享運用知識進行協同產生的市場收益。所以，最終的解決方案是，讓企業建立一種“共享機制”，將員工都連接到市場關系中，都能夠感受到市場的壓力，并分享到市場的收益。
總結起來，當知識的流動“有價值”和“有激勵”時，這種流動就會自發自動，越來越頻繁，人才生態才會形成。要“有價值”，企業必須建立“資源洼地”；要“有激勵”，企業必須建立“共享機制”。當企業有了“資源洼地”和“共享機制”，它就已經是一個“平臺型組織”了，而這類組織如果運行在線上，就成為了“云組織”。
互聯網時代，企業最大的商業模式應該是打造商業生態，最大的戰略應該是生態戰略，生態戰略的落地必須要有人才生態的支撐，而要形成人才生態就必須建立平臺型的組織模式。
說到最后，打造平臺型組織才是解鎖時代的鑰匙。
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走向平臺型組織
但現實中又有幾個企業能夠打造平臺呢？共享機制可以設計，這是后天的；但資源洼地不能單憑設計，只能靜待它成長，最多起到加速的作用，這是先天+后天的。大量的企業根本沒有把平臺型組織的共享機制弄懂，這是不爭的事實；但更有大量的企業根本不具備資源洼地這個平臺型組織的基本條件。光有共享機制而沒有資源洼地，就像是拿著個“空盆子”到處去游說資源進入。
但就算這個盆子再大，里面沒有東西，資源方也不會進來，平臺型組織就永遠不可能實現。不少“心懷夢想，手無資源”的創業者都是死在這條路上。
科層組織和平臺型組織之間的確是天淵之別，但在演化過程中兩種狀態卻并非涇渭分明的。正確的姿勢是，企業在發展初期，通過科層組織的形式發展，并形成某一領域的資源洼地。這個階段里，企業天然比較弱小，其資源有限，只能聚焦地布局在某一個領域，并通過科層制快速、整齊劃一、各司其職地行動，將戰略方面的意圖轉化為優勢的結果。
當資源累積達到一定程度時，企業的規模也越來越大，科層組織內生的大企業病越來越嚴重，這個時候就既有條件也有必要通過平臺型組織來解鎖這一問題。而直到企業打造了平臺型組織，其平臺本身（母體）也是由科層組織支撐的（或者說或多或少都有科層基因），只不過平臺本身越來越小，而平臺上的項目越來越大而已，整體運作模式已經不是科層制了。
從人才生態的角度來看，在企業發展初期，由于資源優勢不夠明顯，通過主動招聘、設計培訓、弱化考核、安全薪酬等科層制方式來聚焦關鍵人才，來設計人才衍生方式顯然是更合理的。一旦通過累積，資源優勢程度突破了臨界點，企業有了底氣，就可以通過打造平臺型組織來實現人才自我衍生。此時，相對于原來的傳統人才衍生模式，這種新模式將讓企業變得開放，用資源和機制吸引海量創客進入，用人才生態的方式來推動企業走向指數級增長。
大量企業沒有弄明白這些規律，所以才會出現若干對于人才生態的幼稚遐想。
例如：
某些企業尚且在蹣跚學步的階段就號稱要打造平臺型組織和人才生態。他們所謂的那些新組織模式，不過是車庫創業階段，由創業熱情支撐的階段性現象而已，這樣的小團隊里，一共就幾條槍，又怎么可能形成人才生態？他們即使在短時間內成功了，也更像是一種故事，而不是一種模式。這種故事里，業務量稍微一大，管理體系就根本不能支撐，幾條槍就會把子彈打光，到時他們就會懊悔之前太“情懷”。
這類企業，應該老老實實地建設“人才池”，并輔以超強的“招聘”等傳統人力資源職能。
又如：
有的企業已經具備了一定的資源洼地，但他們卻并不自信。他們認為，某些企業之所以有人才生態，之所以能夠打造平臺型組織，是因為他們發展到了這個階段，人才池夠大。但這個說法也是不對的，這類超級企業在過去可以通過科層組織發展，通過科層組織的狀大來形成物種多樣性，但并不代表現在稍小體量的企業也能夠重復他們的路徑。因為，科層組織里“員工動不起來”和“創新乏力”的問題會在互聯網時代被無限放大。這個時代，稍小體量的企業如果死守科層制，將難以發展。另外，在企業壯大的過程中，組織模式的基因也會同時被固化。到時候，即使已經形成了強大的資源洼地，企業也不太可能設計共享機制來推動轉型。所以，這類企業只要具備了一定程度的資源洼地（突破了資源優勢程度的臨界點），就應該切換組織模式，選擇用平臺型組織的方式來發展。只有這樣，才能利用海量涌入的創客，變現企業在資源累積上的優勢，而不是一邊抱著資源，一邊埋怨沒有人才，眼看著一個個辛苦打造的項目死去。
當然，隨著創客們利用企業的資源獲得成功，平臺型組織也會越來越壯大，并實現對于平臺的反哺，進一步強化資源洼地的優勢，這就讓企業進入了指數級成長的軌道中。
人才生態既不是萬靈解藥，也不是虛構的烏托邦，它是企業發展到一定階段必須要選擇的一條路徑。當然，前提是這個企業認清自己在科層制里不可能解決“大企業病”的頑疾（絕大多數企業依然抱有希望），并希望走向指數級成長。
來源：環球人力資源網
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