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近日，馮侖在萬通控股股東會(huì)上做了一次報(bào)告，報(bào)告中馮侖表示有人才優(yōu)勢的城市才有行業(yè)未來。

我們在2015年工作安排的時(shí)候，有三個(gè)重大變化不能不察，不能不直面：一個(gè)是外部環(huán)境，一個(gè)是行業(yè)，還有一個(gè)是我們自身。

最大的挑戰(zhàn)來自資本市場

當(dāng)前的大背景是整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)和中國發(fā)展的轉(zhuǎn)型，這個(gè)過程中區(qū)域和行業(yè)下行壓力非常大，難以規(guī)避。而資本市場，包括匯率變動(dòng)、金融改革等都是我們做決策時(shí)必須考慮的因素。其中對我們最大的挑戰(zhàn)，是資本市場的成熟、發(fā)育，注冊制將對上市公司的估值帶來巨大影響。 整個(gè)資本市場只對六個(gè)產(chǎn)業(yè)或行業(yè)高估值，分別是五大新興行業(yè)——互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、人工智能、基因工程、大文化大娛樂大健康，加上傳統(tǒng)的軍工，而對房地產(chǎn)和其他傳統(tǒng)行業(yè)估值恰當(dāng)或者偏低。

有人才優(yōu)勢的城市才有行業(yè)未來

在中國這一輪創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的增長當(dāng)中，大部分二線城市是沒有競爭力的。在以前靠賣地、高負(fù)債和粗放式的城市發(fā)展階段，二線、一線城市都可以有機(jī)會(huì)。現(xiàn)在改為集約方式，改為以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和改革驅(qū)動(dòng)模式，這對今后十年影響非常大。

創(chuàng)新靠機(jī)制、靠人才，而人才最多在北京、在深圳。現(xiàn)在成功的互聯(lián)網(wǎng)公司60%在北京，30%在深圳，剩下10%在杭州和上海，其他城市一個(gè)也沒有，這就是下一輪的基本趨勢。有煤的山西不行，有礦的鄂爾多斯不行，有人才的才行。

比如做電影公司。中國電影市場馬上成為全球最大的市場，單一票房記錄在中國，《速度與激情》全球賣得最好的市場是在中國，一部電影賣20億。中國電影人才肯定不在外地，在北京。

下一輪發(fā)展格局，看人才優(yōu)勢和體制優(yōu)勢。這些優(yōu)勢在中國6個(gè)城市：北京、上海、廣州、深圳、杭州、成都。 東北最悲慘，每年流出200萬人，斷崖式下沉。

公司也有更年期，需要結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化

公司自身的生命周期也是人才配置方面需要注意的。我們成長至今已是一個(gè)老民營企業(yè)。現(xiàn)在吹捧小鮮肉，巴結(jié)年輕人，是社會(huì)的進(jìn)步。我們也曾年輕過。潘石屹辦公司的時(shí)候25歲，現(xiàn)在51歲，當(dāng)年與他一起創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)最小的23歲，現(xiàn)在也將近50歲了。我們當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)全都奔60，個(gè)別比我年齡還大。那時(shí)候我們能夠做出相對比較好的業(yè)績，確實(shí)也是要靠年輕，現(xiàn)在公司老化了是事實(shí)。

坦率地說，當(dāng)人員老化，成為老民營企業(yè)時(shí)候，公司自身生命周期也到了一個(gè)階段。公司也有更年期，公司更年期的時(shí)候需要結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。 我們當(dāng)年20多歲時(shí)什么都不想，現(xiàn)在想太多，瞻前顧后左右平衡，失去勇氣，當(dāng)然業(yè)績不行。20年后直面內(nèi)部復(fù)雜關(guān)系，也使戰(zhàn)略無法快速執(zhí)行，這些都是我們自身的原因，是我們必須要面對和改變的，也是我們今天做出下一輪正確決策的前提。

轉(zhuǎn)型要做好四件事

我們企業(yè)創(chuàng)辦25年了，行業(yè)比較窄，做事謹(jǐn)慎，滿足于負(fù)債率低、穩(wěn)健、不進(jìn)取，指望上市公司創(chuàng)造利潤。這個(gè)心態(tài)是小媳婦心態(tài)，小腳走路，小步慢走。現(xiàn)在我們要由舊變新，由小變大，瞄準(zhǔn)未來十年的競爭格局，只有這樣我們才能夠在未來十年保持持續(xù)增長，滿足股東的期待。

為了達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，必須要做以下幾件重要的事情：

第一件事，收縮戰(zhàn)線，突出重點(diǎn)，裁減耗費(fèi)資源但效益不大的事情。 我們要聚焦在今后十年快速增長的區(qū)域，而遠(yuǎn)離那些相對來說沒有競爭力的二三線城市。

如果不在快速成長地區(qū)，我們做的任何投資，搭不了順風(fēng)車，整合不了資源。在黑龍江做事情，組織資源非常困難，銀行、同行都不去，配合的人很少。在北京杭州上海做事，資源整理力度會(huì)加大，很便利。

所以戰(zhàn)略重點(diǎn)的區(qū)域要集中。首先是聚焦京津冀，京津冀一體化，又在首都，我們把房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)收縮、加強(qiáng)、聚焦，在京津冀重點(diǎn)把已有的大區(qū)塊天津、香河、懷柔，做深做透。同時(shí)，我們杭州、上海也都有項(xiàng)目。

我們要專注在這些有大的增長且我們又熟悉的市場。我們知道深圳未來也很好，可是我們從來沒去過，就不能貿(mào)然跑過去。

第二件事，做好房地產(chǎn)行業(yè)的微轉(zhuǎn)型和小轉(zhuǎn)型。

在傳統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)，我們第一要做好微轉(zhuǎn)型，加大附加值。我們的做法是增加現(xiàn)代科技的應(yīng)用。大家知道，智能家居、人工智能、生物醫(yī)藥、健康，新的科技非常多。我們一定要做出標(biāo)志性的東西，在行業(yè)中具有獨(dú)特的領(lǐng)先技能，得有這個(gè)信心、勇氣和眼光。

如果在下一輪房地產(chǎn)發(fā)展中，我們區(qū)域集中了，但產(chǎn)品不能體現(xiàn)瞄準(zhǔn)未來的水準(zhǔn)，還是在做上個(gè)時(shí)代的事情。就像我們最近看到的，很著名的一家公司做豪宅，進(jìn)去以后，大家唯一的評價(jià)就是“這是過去的產(chǎn)品”，羅馬柱、大型水晶燈、園林，這些都是上一代的產(chǎn)品，上一代的豪宅是這樣的——炫富。因?yàn)槟且淮鷦倓偢黄饋恚勒褪庆鸥弧?/p>

今后十年是客戶體驗(yàn)的實(shí)惠。以前做面子，今后十年做里子。做里子的時(shí)候，就是要做好科技、環(huán)保、服務(wù)。從這個(gè)角度來說，我們會(huì)堅(jiān)持綠色戰(zhàn)略，增加高科技、服務(wù)業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，提升附加值。

我們更重要的還是要加大商業(yè)模式的改進(jìn)，做好房地產(chǎn)的小轉(zhuǎn)型。小轉(zhuǎn)型面臨的最大挑戰(zhàn)，就是股東對于業(yè)績下滑能否忍受。凡是做小轉(zhuǎn)型的，階段性業(yè)績都有所下滑。

我研究了很多世界范圍內(nèi)房地產(chǎn)公司小轉(zhuǎn)型的故事，新鴻基是離我們比較近的。新鴻基在十五年的小轉(zhuǎn)型中，中間在第八、第九年的時(shí)候就拉過一次抽屜，原因就是業(yè)績下滑。因?yàn)樾馒櫥强块_發(fā)銷售來支持轉(zhuǎn)型，但是開發(fā)銷售帶來的現(xiàn)金流量必須是在經(jīng)濟(jì)周期上去的時(shí)候。如果經(jīng)濟(jì)周期變了，住宅銷售慢了，現(xiàn)金量不夠，就支持不了出租物業(yè)的建設(shè)和持有，于是就往回拉抽屜歇三年。到第十三年的時(shí)候，又下決心再轉(zhuǎn)型。這是沒有辦法的。就像我們一樣，我們要做小轉(zhuǎn)型，住宅的銷售就會(huì)往下降，這就要看股東能不能接受這件事情。股東如果堅(jiān)決不接受，就像汽車拐彎，一邊拐彎一邊車速不減，那就翻車了。

再講一個(gè)例子，聯(lián)想當(dāng)時(shí)做基金業(yè)務(wù)只有1億人民幣，做了九年堅(jiān)持不懈，做到了500億。我們做基金，起步就不只1億，但我們在股東、董事會(huì)層面上不斷拉抽屜，結(jié)果耽誤了時(shí)間，到現(xiàn)在做了不到20億，慚愧。

所以一定要堅(jiān)定。這是戰(zhàn)略的事情，指望明天出結(jié)果是不可能的，戰(zhàn)略決策五年以上初見成績，十年大見成績，這都是戰(zhàn)略的東西。馬云十五年前說讓天下沒有難做的生意，是戰(zhàn)略的事情，當(dāng)時(shí)如果一大堆大股東，他早就失敗了。

我們現(xiàn)在也有商業(yè)模式的轉(zhuǎn)化。商業(yè)模式轉(zhuǎn)化就面臨階段性業(yè)績下滑。我們可以類比，楊元慶當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)由制造業(yè)聯(lián)想轉(zhuǎn)為服務(wù)業(yè)聯(lián)想，業(yè)績下滑，下滑以后股東上市公司不同意，于是拉抽屜回去做制造業(yè)聯(lián)想，收購IBM的PC，把規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大。我們也有一個(gè)選擇，我們也可以拉抽屜，回去繼續(xù)做住宅。還有一個(gè)就是堅(jiān)決地轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)過去，忍受階段性業(yè)績下滑，像新鴻基。任何一個(gè)模式，都需要做決斷。

另外，在上市公司轉(zhuǎn)，還是不在上市公司轉(zhuǎn)，也是一個(gè)問題。美國有過一個(gè)結(jié)論，美國當(dāng)年所有的大型上市開發(fā)公司轉(zhuǎn)型時(shí)候都做了一件事情——退市，鐵獅門還有加州一個(gè)公司都是。這也需要做決斷，不決斷就沒有辦法。新鴻基是在上市公司里面轉(zhuǎn)，結(jié)果拉抽屜，鐵獅門是退市了，在非上市公司轉(zhuǎn)。

還有一個(gè)是行業(yè)資本市場給不給你機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)，也是我們要研究的。

大轉(zhuǎn)型看著很好，但是危險(xiǎn)很大。如果過不去呢?

總之，我們必須經(jīng)歷一個(gè)在專業(yè)領(lǐng)域和重要節(jié)點(diǎn)的判斷與決策。首鼠兩端、猶猶豫豫，這也要那也要，怎么過得去?要做住宅，是微轉(zhuǎn)型，咱就好好做住宅，別的不做。要轉(zhuǎn)型，那就小轉(zhuǎn)型，商用物業(yè)已經(jīng)有了，三個(gè)萬通中心，我們就堅(jiān)決再做五個(gè)，也算過去了，也能活得很好。

這就是轉(zhuǎn)型要做的決斷。所以我說要堅(jiān)持發(fā)展，一定要堅(jiān)持運(yùn)用科技、新技術(shù)來提升產(chǎn)品競爭力，同時(shí)要在商業(yè)模式上探討新的發(fā)展模式。同時(shí)在已有前人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，做出果斷決策。

第三件事，對于存量資產(chǎn)，要?jiǎng)?chuàng)造性工作，去解決問題。

所謂存量資產(chǎn)，比如我們所在的大樓(阜成門萬通新世界廣場)。

這個(gè)資產(chǎn)今天回頭看，由于建筑格局、政府要求、所在周邊環(huán)境都發(fā)生變化，已經(jīng)落后了。但是對于我們來說，這是存量資產(chǎn)，是新的機(jī)會(huì)。

存量資產(chǎn)是什么概念?現(xiàn)在它的面積是3萬平方米，這個(gè)樓的樓板價(jià)是10萬/平方米，如果我們把這個(gè)樓拆了重建呢，這叫創(chuàng)造性工作。這件事非常困難，我們已經(jīng)研究一年多了。之前政府提出來讓我們搬走，搬去廊坊，說我們小商品市場低檔，原來我們的租金一年7000萬，現(xiàn)在成了0了。這也給了我們創(chuàng)造性工作的動(dòng)力。

第四件事，要加快國際化。

我們要借助中國中心，建設(shè)在國際上的影響力，然后圍繞紐約重要區(qū)域，發(fā)展我們新的增長業(yè)務(wù)。這樣做是因?yàn)楝F(xiàn)在國際化一方面是政府倡導(dǎo)和積極推進(jìn)的國家戰(zhàn)略，中國去年已經(jīng)成為全球最大的資本輸出國，常駐國外的工作人員有700萬人，上學(xué)的有300萬人，加在一起常駐海外的中國人就有1000萬，加上每年出境人超過兩億人次，所以我們應(yīng)該圍繞客戶需要，加強(qiáng)國際方面的業(yè)務(wù)擴(kuò)展。

最后一方面，我們也要積極探索能夠協(xié)同和推動(dòng)我們發(fā)展的其他領(lǐng)域，也可能引入新的行業(yè)。

新興行業(yè)無非是五大行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、人工智能、基因工程、大文化大娛樂大健康，另外還有軍工，算是傳統(tǒng)行業(yè)但最近也有優(yōu)勢。我們會(huì)研究新興行業(yè)，嘗試進(jìn)入其他行業(yè)，但不會(huì)很多，不會(huì)同時(shí)進(jìn)入很多其他行業(yè)，會(huì)選擇一到兩個(gè)其他行業(yè)進(jìn)入，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)新的格局，是我們工作的一個(gè)重點(diǎn)目標(biāo)。

未來幾年，我仍然非常有信心，能夠完成轉(zhuǎn)型，完成以后到了60歲我可能就退休了。所以我最后的工作就是完成轉(zhuǎn)型，讓公司變得更年輕，讓公司有一個(gè)更好的發(fā)展前景。

本文來源：新華網(wǎng)