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問題出在績效過度

中國的企業(yè)家對于績效似乎有著某種特殊的情節(jié)，這種情節(jié)來源于20世紀70年代末到80年代“打破大鍋飯”的經(jīng)濟改革。

大鍋飯，是對平均主義的一種形象比喻。

實施經(jīng)濟責任制、按勞分配等改革后，中國人民創(chuàng)造了一個個的經(jīng)濟奇跡。

這似乎驗證了這樣的假設(shè)：責任越是分解到個人，越是能夠激發(fā)更大的能量。

此外，在中國的文化氛圍中，中庸、人情、面子等是很重要的特征，所以在企業(yè)管理中，管理者們往往回避直接指出他人的問題，借助一個量化的工具似乎成了解決這種“面子”問題的法寶。

對大鍋飯的痛恨，疊加上對直接指出他人問題的回避，讓中國企業(yè)比其他國家和地區(qū)的企業(yè)在績效考核的使用上更加堅決與徹底。

20世紀90年代引進績效考核模式后，這個工具就被寄予了無限的期望，有些企業(yè)老板、管理者對績效考核的迷戀達到了“瘋狂”的地步，導致“績效過度”。

所謂績效過度，即管理者由于對績效管理體系存在認知偏差，導致在管理中過度使用、過度依賴績效考核并過度延伸績效功能，從而產(chǎn)生各種不良后果的現(xiàn)象。

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“績效過度”五大表現(xiàn)

很多管理者認為，既然績效管理出現(xiàn)了這么多的問題，那一定是因為績效體系設(shè)計本身不夠科學、不夠量化，解決方式就是找到更加科學、量化的方式，讓錯誤無處遁形，讓所有的批評者閉嘴。

于是很多公司投入巨大的人力和物力，幾乎用盡了人類所有的智慧，去開發(fā)最為精細的考核體系。

這樣的努力耗費了大量的人力、物力，但結(jié)果總有很多人不滿意。

于是考核系統(tǒng)就需要一直修改，原來用過又拋棄的做法會被重新?lián)旎貋碛?，如此周而復始，系統(tǒng)越來越復雜，績效過度越來越嚴重，對績效的“怨氣”也就越來越多。

1.過頻：考核過于頻繁

似乎為了尋找一種安全感，有的企業(yè)老板提出“績效考核要月月抓、天天抓”。

很多企業(yè)每月都要拿出好幾天進行考核工作，從高層管理者到人事部門，再到員工，都疲于應(yīng)付，久而久之，所謂的“績效考核”只剩下了表面功夫。

在《華為人力資源管理綱要2.0》中，華為提出考核激勵的短期化會導致經(jīng)營管理行為的短期化，削弱組織集體的戰(zhàn)斗力：

“短期產(chǎn)出導向考核及簡單化理解‘獲取分享制’內(nèi)涵的激勵操作，導致部分組織行為的短期化和績效結(jié)果的泡沫化，對于戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)探索缺乏耐心……”

可見，過于頻繁的考核，不僅意味著考核成本的大幅上漲，造成員工與管理者的工作精力被分散，更重要的是會導致員工和管理者普遍更關(guān)注短期目標，傷害整個企業(yè)達成長期目標的能力。

2.過繁：過于復雜的考核計算

德魯克說，“績效評估方式必須是不言而喻的，無需復雜的說明或充滿哲理的討論就很容易理解。”

當我們試圖用復雜的計算來呈現(xiàn)績效的特征時，可能就是績效出現(xiàn)問題的時候。

很多公司為追求考核的所謂全面、客觀、量化，對于指標設(shè)置及計算方式復雜度的追求明顯過度了。

對原本簡單的考核指標不斷地增加新的考量因素，指標數(shù)量在增加，計算的方式也在不斷地細化、復雜化，往往一套新系統(tǒng)運行一段時間后，就變得模糊、難以被理解。

很多管理者認為復雜就等于真實，這是很明顯的誤解。

復雜的考核計算不僅會帶來計算的難度、工作量增加，還會讓績效體系的激勵效果大打折扣。

對于員工來說，越容易理解的東西，則會有越高的信任度和接受度，而對于復雜難懂的績效考核計算規(guī)則，他們則有著天然的戒備心理，首先會懷疑其公平性。

另外，看似全面，實則復雜的績效計算體系，淹沒了原本要激勵的方向，員工對于企業(yè)導向的感知減弱，自然也就減弱了績效體系的激勵效果。

3.過細：考核指標分解到每個人、每件事

德魯克在《管理的實踐》中曾告誡我們：“如果試圖‘控制’每件事情，就等于控制不了任何事情，試圖控制不相干的事情、過多的干涉，總是會誤導方向。”

績效管理體系，一定不是以事無巨細地全覆蓋作為發(fā)揮作用的前提的。

很多企業(yè)在指標設(shè)計上求多求全，以為這樣就可以監(jiān)管到員工工作的每一個細節(jié)，全面保障工作的質(zhì)量。

然而結(jié)果往往事與愿違，員工在這樣面面俱到的指標體系下，反而失去了工作的重心，變得患得患失。

華為就對考核激勵的過度精細化進行了批判：

“在過于精細化的組織考核及結(jié)果應(yīng)用關(guān)聯(lián)下，組織間過度計較業(yè)績核算，關(guān)注分蛋糕而不是做大蛋糕，正在破壞組織以客戶為中心，‘勝則舉杯相慶，敗則拼死相救’的集體奮斗傳統(tǒng)，也導致組織間過于復雜的核算關(guān)系、過大的內(nèi)部管理成本。”

4.過散：指標過多，關(guān)鍵指標“不關(guān)鍵”

頓師餐飲是一家雞肉烹飪食品企業(yè)，原來將銷售量作為唯一考核指標，導致各門店為追求銷售量而出現(xiàn)大量雞肉浪費。

為了解決這個問題，公司又增加了控制雞肉浪費的考核指標，設(shè)置了比較高的權(quán)重。

為應(yīng)對考核，快餐店要求員工，一定要等顧客點完餐后再烹調(diào)雞肉，最大程度避免了浪費情況。

但這種“新方法”造成了更大的問題，顧客需要比之前多忍受五六分鐘的等待時間，于是很多老顧客就干脆不再光顧，各家門店的銷售額快速下降……

頓師餐飲面臨的問題，反映了企業(yè)在績效管理上存在的一些共性偏差：在指標的設(shè)置上，沒有從戰(zhàn)略目標出發(fā)，僅從問題點出發(fā)。

整個指標體系是散的，沒有設(shè)置到關(guān)鍵點上去，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

用這些指標去考核員工，結(jié)果就是，解決了老問題，帶來了新問題，既對員工引導了錯誤的方向，又大大浪費了企業(yè)的資源。

5.過偏：指標不平衡，偏重短期和財務(wù)指標

所謂過偏，其實就是在指標設(shè)置上沒有綜合考慮企業(yè)的短期與長期利益，沒有綜合考慮內(nèi)部與外部利益，只關(guān)注了一個方面，而忽視了其他方面。

很多企業(yè)只關(guān)注短期財務(wù)指標的達成，卻忽視了內(nèi)部管理的問題，出現(xiàn)問題的時候，也不舍得將更多精力從“做業(yè)績”轉(zhuǎn)向組織能力建設(shè)，更沒有做到真正的“平衡”。

導致的后果是，員工只關(guān)注短期收益，不關(guān)注長遠價值，只關(guān)注自身的利益，忽視整體的回報。

此外，部門各自為戰(zhàn)，指標設(shè)置沒有關(guān)聯(lián)或關(guān)聯(lián)較弱，又沒有綜合考慮部門間完成指標的難度差異，導致內(nèi)部任務(wù)一頭重一頭輕，制造內(nèi)部矛盾，更談不上平衡。

基于這樣的指標做考核，任務(wù)較難的部門就會多做多錯，多錯多罰，多罰多抱怨，從而使得企業(yè)氛圍變差，績效激勵的作用大打折扣。