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第二章 TP績效管理體系設(shè)計(jì)

第三節(jié) TP績效管理有關(guān)工具模型

四、績效管理其他常用工具簡介

（三）平衡記分卡考核
1. 什么是平衡計(jì)分卡
      平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card）是由美國哈佛商學(xué)院諾頓和卡普蘭提出的，平衡計(jì)分卡的突出特點(diǎn)是，將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評估系統(tǒng)聯(lián)系起來，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和考核指標(biāo)。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，既包括了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過客戶、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)成長指標(biāo)來彌補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足。平衡計(jì)分卡結(jié)構(gòu)示意圖如圖2-7所示。
 

圖2-7 平衡計(jì)分卡結(jié)構(gòu)示意圖

（1）財(cái)務(wù)角度。從財(cái)務(wù)角度來看，我們應(yīng)怎樣滿足股東、滿足投資者？如何實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化？財(cái)務(wù)指標(biāo)是股東、投資者最關(guān)心的指標(biāo)，它能全面、綜合地衡量企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的最終成果，可以衡量公司給股東創(chuàng)造的價(jià)值。
（2）內(nèi)部運(yùn)營角度。為了滿足顧客需求，獲得市場競爭優(yōu)勢，應(yīng)該思考：我們必須擅長什么？什么是我們的核心競爭力？一個(gè)企業(yè)不可能每個(gè)環(huán)節(jié)都做到最好，但必須在某些環(huán)節(jié)做到卓越從而獲得競爭優(yōu)勢。因此，應(yīng)將企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營方面的指標(biāo)提煉出來，以便改善管理流程及業(yè)務(wù)流程，使公司的運(yùn)營效率和效果都得到提高。
（3）客戶角度。為了滿足股東、投資者的長遠(yuǎn)回報(bào)，必須關(guān)注我們所提供產(chǎn)品或服務(wù)的對象——客戶，只有滿足客戶需要，企業(yè)才能生存和發(fā)展。因此，從客戶的角度設(shè)定績效考核指標(biāo)，提高服務(wù)質(zhì)量，提高產(chǎn)品性能，使客戶滿意，企業(yè)才能得到長遠(yuǎn)發(fā)展。
（4）學(xué)習(xí)成長。為了滿足客戶需求，提高運(yùn)營效率獲得持久財(cái)務(wù)回報(bào)，企業(yè)必須不斷成長，組織和員工的不斷學(xué)習(xí)是非常重要的。因此，從學(xué)習(xí)成長角度設(shè)定績效指標(biāo)，激勵(lì)組織和員工自我學(xué)習(xí)和發(fā)展，能保證組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2. 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)
      傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)以實(shí)現(xiàn)部門或單位職責(zé)及工作重點(diǎn)為目標(biāo)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)，注重結(jié)果指標(biāo)的考核，忽視過程指標(biāo)的控制。在這種模式下，部門（單個(gè)業(yè)務(wù)單位）的利益最大化可能導(dǎo)致企業(yè)整體利益的損失，為追求實(shí)現(xiàn)短期利益可能會(huì)產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因此傳統(tǒng)方法容易產(chǎn)生注重短期利益而忽視企業(yè)長久競爭力培養(yǎng)的傾向。
      平衡計(jì)分卡突破了傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為唯一衡量指標(biāo)的局限性，做到了多個(gè)方面的平衡。平衡計(jì)分卡通過對財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營及員工學(xué)習(xí)成長等四方面指標(biāo)均衡設(shè)置，四方面指標(biāo)互為支撐，過程控制與結(jié)果考核相結(jié)合，注重短期利益的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)長期競爭能力的培養(yǎng)。
      平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度指標(biāo)具有因果關(guān)系：學(xué)習(xí)成長指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有助于內(nèi)部運(yùn)營的改善，內(nèi)部運(yùn)營的改善有助于客戶滿意度的提高，而內(nèi)部運(yùn)營的改善以及客戶滿意度的提高，又有助于財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
      平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢在于：從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致，更突出了橫向即跨部門的協(xié)調(diào)。平衡計(jì)分卡包含著財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，它說明了已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果；同時(shí)，也通過對客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營及員工學(xué)習(xí)成長進(jìn)行考核的業(yè)務(wù)性指標(biāo)，來補(bǔ)充財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，而業(yè)務(wù)性指標(biāo)則是未來財(cái)務(wù)業(yè)績的驅(qū)動(dòng)器。也就是說，平衡計(jì)分卡一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面，通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新，提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)業(yè)績，展示組織的發(fā)展和后勁。依據(jù)平衡計(jì)分卡建立的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，同時(shí)考慮了結(jié)果和過程、內(nèi)部與外部、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。

3. 使用平衡計(jì)分卡的注意事項(xiàng)
      事實(shí)上，平衡計(jì)分卡不僅是績效管理工具，更是戰(zhàn)略管理工具，它解決了長期以來困擾戰(zhàn)略管理者的難題，即戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)的問題，因此平衡計(jì)分卡得到了理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注。成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡，無疑對企業(yè)競爭力的培養(yǎng)，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，都是有巨大作用的。
      平衡計(jì)分卡有諸多優(yōu)點(diǎn)，但在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，不乏使用失敗的案例。企業(yè)在引進(jìn)平衡計(jì)分卡作為績效管理工具時(shí)一定要慎重，因?yàn)槿粢鎸?shí)施平衡計(jì)分卡，企業(yè)必定花費(fèi)大量的成本和時(shí)間，這往往是很多企業(yè)所不能承受的。另外，平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施，也需要以下幾方面前提條件：
（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理能力非常強(qiáng)。公司發(fā)展戰(zhàn)略清晰明確，具有戰(zhàn)略實(shí)施的具體舉措，能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的發(fā)展目標(biāo)。
（2）組織內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是健全的。包括財(cái)務(wù)預(yù)算、核算體系運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分以及管理流程、業(yè)務(wù)流程等方面都有明確的規(guī)定，只有使企業(yè)管理達(dá)到程序化、規(guī)范化和精細(xì)化，使企業(yè)戰(zhàn)略的每個(gè)層次都能有效的實(shí)施，才能達(dá)到預(yù)定效果。
（3）員工素質(zhì)高。企業(yè)管理者和員工具備較高的業(yè)務(wù)能力和管理能力，員工的素質(zhì)水平影響著平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果，特別是中高層管理者的素質(zhì)水平尤為關(guān)鍵。組織內(nèi)部每個(gè)崗位的員工都應(yīng)是勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上，研究一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的組織績效才有意義。
      有關(guān)平衡計(jì)分卡理論及操作實(shí)施方面的論述和討論很多，有人對其操作性提出了質(zhì)疑，認(rèn)為西方的某些管理理論應(yīng)用到中國會(huì)有“水土不服”癥狀，中國的社會(huì)發(fā)展水平和現(xiàn)狀決定了在管理上不能照搬西方模式；有人認(rèn)為是因?yàn)槭褂谜邔τ谒膽?yīng)用知識和經(jīng)驗(yàn)不足，或者對于應(yīng)用環(huán)境了解不足而導(dǎo)致的問題；還有些人認(rèn)為這是屬于企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不能滿足成功實(shí)施平衡計(jì)分卡前提條件的問題，等等。
      我們認(rèn)為，平衡計(jì)分卡作為對業(yè)務(wù)單元層面的考核是比較合適的，但用其作為對崗位考核尤其是基層崗位考核的工具要慎重，如果企業(yè)因?yàn)榭冃Э己硕M(jìn)崗位層面的平衡計(jì)分卡，那是沒有必要的，因?yàn)檫@將耗費(fèi)管理者太多的時(shí)間和精力，績效考核應(yīng)該考慮成本和收益的平衡。無論怎樣，平衡計(jì)分卡這種思想對績效管理實(shí)踐的啟迪意義是非常重大和深遠(yuǎn)的。最后，我們以平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人之一羅伯特•卡普蘭2002年訪問中國時(shí)的講述作為本節(jié)的結(jié)尾：
       “在中國，很多企業(yè)是將平衡計(jì)分卡當(dāng)作一種新的業(yè)績考核方式，而不是戰(zhàn)略執(zhí)行工具引進(jìn)的，其實(shí)，平衡計(jì)分卡首先是一種戰(zhàn)略執(zhí)行工具，然后才是一種企業(yè)業(yè)績管理工具，用它來做員工考核不是用其所長。我的經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)如果單純?yōu)榱藢?nèi)部的人員進(jìn)行考核而引進(jìn)平衡計(jì)分卡，往往是要失敗的。”