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如果你問一個老板：“你經營企業最大的愿望是什么？”相信大部分企業家首先回答的是企業獲得快速發展、實現更大的盈利。

除了利潤，他們還希望經營企業的同時能夠輕松點，不要像現在這樣累、這么“苦逼”。不可否認，我們的“老板們”也太累了，這種“累”既有我國市場經濟發展階段（不規范）的原因，更有企業家本身個人能力與管理素養的問題。

企業經營中可能發生的問題有很多，企業在不同的階段所暴露出來的關鍵問題也不一樣。隨著企業“攤子”越來越大，企業的問題有時候會變得越來越多、越復雜，根源也越來越深。但是，企業的發展絕不是“問題變大”的理由，否則像華為、海爾、阿里巴巴這樣的巨型企業如何生存？我們應該深度洞察蘊含在每個問題后面的深層次原因。

企業作為一個有界限的系統，問題的最終往往會歸結到“人”的身上。換句話說，企業經營中所發生的大部分問題，其根源和本質都是人的問題。

在這里先拋出一個“協同”的概念：協同是指事物或元素之間的相互協作、協調、匹配，形成拉動效應，共同推動事物前行。不過，我們所討論的協同不是流程或工作上的協同，而是組織中“人的協同”。

\ 01 \
認識組織中“人的協同”

人的認知水平和能力水平決定著企業的決策方向與運營績效。在人力資源結構中，核心管理團隊是最為關鍵的人力要素，他們的認知力、決策力、職業能力更是關乎企業的存亡。如果企業家和高管團隊的認知、能力出現了問題，無法適應時代或形勢需要，無法駕馭企業經營，或者是核心團隊內部有可能出現的思想不統一、決策不統一、能力短板、認知偏差、內耗、分歧等，都將給企業帶來致命的危機。

認真分析這些問題產生的原因，歸納起來有三個方面：
一是：企業家與外部環境出現了協同問題；
二是：核心團隊與企業發展所需之間出現了協同問題；
三是：核心團隊內部出現了協同問題。
另外，這里所說的“協同”包括“認知協同”和“能力協同”兩個方面。
只有企業家與當前發展之間，在信息、觀點等認知上同頻，并且具備的能力能匹配當下社會大環境，另外，核心團隊成員之間，以及團隊與企業發展所需之間在認知上協同、能力上匹配，企業就不會發生大的問題。

我分享一個自己親身經歷的案例。

我曾作為顧問服務過一家企業，這家企業早期屬于村辦集體企業，2000年后改制民營入股，在不到三年的時間內做到了國內地板磚磨具、耗材行業的前三強。但在2010年后，隨著市場需求降低和競爭加劇，企業效益急轉直下，原來隱藏起來的管理問題逐漸暴露了出來，企業的成本和不良消耗太大，企業生存出現了問題。

老板意識到問題的嚴重性，開始企業改革：他把引入優秀經營管理人才作為重要手段，希望他們來進行戰略重組和管理變革。經歷將近一年半的改革，期望的效果不僅沒有實現，內部的運營效率反而更差了，管理的問題還逐步影響到了市場，公司的產品與服務水平急轉直下，呆賬死賬進一步增多，企業瀕臨倒閉。

我們進行了系統的診斷和分析后發現，公司內部管理團隊的構成非常復雜：聘請的總經理來自于國企，常務副總與營銷副總分別來自于外企和上市公司，還有一大部分高管是跟著老板一起打拼起來的“兄弟”。另外，管理團隊的年齡差異也很大，最大的68歲，最小的27歲。因為學歷、學識、年齡、經歷和能力上的不同，在一些問題認識上存在嚴重差異，意見不統一、糾紛不斷，公司的一些戰略舉措無法得到共識，最終影響了具體工作任務的落地。另外，該老板對于先進管理模式和創新思想的接納不夠，與聘請的總經理常常也無法達成一致意見，這些差異與不和諧最終導致企業內耗不斷加劇，嚴重影響到了企業的生存。

新舊高管團隊之間，以及外部高管團隊與老板三方之間在認知和能力上的不匹配和差異，導致正確的戰略舉措在內部達不到共識，達成共識的措施也無法做到落地，最終導致全盤皆輸。后期經過我們的建議和措施，公司調整了人員結構，內部效率得到提升，但錯失的外部機會已經無法挽回。

\ 02 \
什么是認知的協同

首先，核心團隊追求志同道合，“志同”屬于企業文化和個人理想的問題，而“道合”則屬于認知的范圍。每個人的成長環境和工作經歷不一樣，造成了在對同一事物的認知上會存在差異，舉個生活的例子， 長輩在照顧孫輩時，總認為讓孩子吃的胖胖的才好，而年輕的父母在孩子飲食和體重方面講究的是均衡，兩代人經歷的不同，認知就不同，常常存在摩擦。認知不一樣，造成行動和配合也存在問題，這就是團隊矛盾的根本，團隊內耗的源頭。

其次，只追求內部的認知和諧還不夠，還必須要追求個人認知層次與公司需求之間的協同。舉個例子：某上市公司是農業產業化龍頭企業，核心高管都是與企業負責人一起打天下的兄弟，未上市前企業經營的風生水起，內部也形成了基本的經營共識。但上市后，所有的經營理念和操作方式都改變了，但核心人員在認知上仍然停留在上市前，經常出亂子、捅婁子，核心團隊成員的認知水平很難匹配上市經營的需要。所以團隊成員需要持續拔高自己的認知水平，必須不斷掌握更多資訊、理念、知識以適應公司的發展需要。

最后，在認知層面，除了要做到團隊內部及團隊與公司需要之間達成協同外，作為團隊領頭人的企業家還需要與外部做到協同。企業家認知水平匹配時代需求，是企業可持續發展的基礎，同時，通過讓企業負責人與外部認知同頻，把外部認知引入到內部 ，也可以避免只追求團隊內部認知同頻，而有可能造成的：內部認知狹隘、偏差、“自娛自樂”的狀況。

另外，我們必須明白一點：人的認知塑造不是一個短期的過程，需要不斷的堅持、努力。

\ 03 \
什么是能力的協同

這里對能力的定義是：一個人對于職業工具、方法掌握的程度、工作執行力的高低、工作成效的優差等幾個方面。

需要注意的是：能力并不見得越高越好，只有匹配和適合才是關鍵，這個匹配和適合指的就是“協同”，它和認知協同一樣，也包含三個方面：

一是：核心團隊內部各個人員之間的能力匹配、協同；
二是：核心團隊能力與企業發展所需之間的匹配、協同；
三是：企業家能力與時代發展、形勢把握所需之間的匹配和協同。

要想做到能力協同與互補，需要有針對性的進行個人能力的打造。個人能力的打造是在認知基礎上的工具方法的掌握、個人綜合素質的提升、崗位的歷練、經驗的積累等多個能力塑造環節。

需要注意的是能力的提升也不是一朝一夕的事情，而且個人素質與能力水平很大程度上會受到“認知”水平的影響。所以，我們在打造團隊能力的過程中，首先要進行“認知的開化”。

\ 總結 \

企業的問題是多方面的，紛繁復雜，但歸結起來、向內探究問題本質的話，就會落實到人的身上。從企業角度看人的問題，本質上就是企業家與外部、核心團隊成員之間、核心團隊成員與組織需要之間，在認知和能力兩個方面上的不協同、不匹配。所以，作為企業家來說，強烈建議你從現在開始就要關注“組織協同”問題，避免你少犯一些“不可挽回”的錯誤。
文／修鳳濤  來源／MBA智庫(微信號:mbalib)